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01: Die Zukunft der High-Tech Produktion in Europa

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Hauptschule
Breakout / Working Group
in deutscher Sprache

Stand die Globalisierung zu Beginn vor allem im Zeichen des Handels, so hat sie inzwischen alle Abschnitte der Wertschöpfungskette erfasst. Dazu zählt auch die Verlagerung der Produktion an attraktive Standorte außerhalb Europas. Die strategische Bedeutung des sekundären Sektors für Europa ist indessen unbestritten. So stellt sich die Frage: Wie sieht die Zukunft der Produktion in Europa aus? Über Europa und seine künftige Rolle als wertschöpfender Produktionsstandort diskutieren hochkarätige Vertreter aus Organisationen und Unternehmen.

Vortragende

President Magna Europe & Magna Steyr, Magna International Europe GmbH, Vienna Abstract
Magna Steyr als Teil des international tätigen Magna Konzerns ist schon aus seiner historischen Tradition sehr stark mit Europa verwurzelt. Die Erfolgsgeschichte der österreichischen Mobilitätspioniere begann vor mehr als hundert Jahren und konnte bis in die Gegenwart fortgesetzt werden. Bekannte Beispiele aus früheren Zeiten sind der Puch 500 ebenso wie die für ihre Robustheit geschätzten Haflinger und Pinzgauer. Heute beschäftigen sich allein in Österreich fast 6.000 Mitarbeiter mit hochkomplexen Engineering- und Fertigungsaufgaben im Teile- und Komponentenbereich sowie in der Gesamtfahrzeugfertigung, wie beispielsweise dem Mini Countryman oder dem Aston Martin Rapide.

Obwohl es auf den ersten Blick nicht so scheint, ist die Automobilindustrie trotz aller Internationalisierungsaktivitäten ein regionales Geschäft geblieben. Das Credo der Standortstrategie von Magna Steyr lautet deshalb auch  Dort zu sein, wo der Kunde uns braucht . Damit sich dieses Schlagwort zu einem nachhaltigen unternehmerischen Erfolg entwickelt, sind hochflexible Entwicklungs- und Fertigungsstrategien mit breitem Leistungsumfang notwendig. Dies bedeutet konkret, dass man ein kompetenter Partner für die Automobilhersteller ist, der schnell und flexibel auf geänderte Kundenanforderungen und -bedürfnisse, aber auch auf geänderte Markt- und Nachfragesituationen reagieren kann. Gleichzeitig erwarten die Automobilhersteller von ihren Zulieferern, dass diese innovativ sind und proaktiv mit neuen Lösungen auf ihre Kunden zukommen.

Neben der Weiterentwicklung innerbetrieblicher Stärken kommt dem Engagement außerhalb der Betriebsgrenzen eine hohe Bedeutung zu. Der Automobilcluster Steiermark ist hier ein weltweit anerkanntes Best-Practice-Beispiel für die Bündelung von Kompetenzen. Mehr als 180 Partnerunternehmen haben dazu beigetragen, dass Innovationskraft entsteht, die heimischen und damit auch europäischen Automobilzulieferer international wettbewerbsfähig bleiben und tausende Arbeitsplätze nachhaltig gesichert werden. Die Kunst des Automobilclusters ist es, sich stets neu zu erfinden und am Puls der Mobilität zu bleiben. Dies wird insbesondere auch mit der Strategie 2020  Green Cars - Green Mobility angestrebt, um ein weltweit wahrgenommenes Kompetenzzentrum für die grüne Mobilität zu werden. Die Idee der Clusterbildung kann als Vorbild für andere Industriezweige dienen und damit Europa als Produktionsstandort mit Zukunft stärken. Nicht nur in der Automobilindustrie, sondern in praktisch allen produzierenden Industriezweigen liegt die Zukunft Europas in den Bereichen Innovation, Technologie und Know-how. Darauf aufbauend kann eine starke Basis für Expansion in den großen Wachstumsmärkten wie China, Indien, Russland oder Südamerika errichtet werden.

Fazit: Damit Europa attraktiv für technologisch hochwertige Produktionen bleibt, sind sowohl neue, unternehmensspezifische Strategien notwendig als auch das Erweitern der Unternehmensgrenzen in Form gezielter, strategischer Kooperationen - entweder in Clustern mit anderen Unternehmen oder durch Zusammenarbeit mit Forschungseinrichtungen oder Institutionen für Aus- und Weiterbildung. Letzteres, nämlich die enge Kooperation zwischen Wirtschaft, Wissenschaft und Ausbildung, ist vor allem für die Wettbewerbsfähigkeit des Standortes Österreich entscheidend. Magna reiht sich dabei nicht in die Reihe der Kritiker am System ein, sondern hat mit der Gründung des Frank-Stronach-Institute an der TU Graz, einem internationalen Vorzeigeprojekt für eine funktionierende, zukunftsweisende Private-Public-Partnership, die Initiative ergriffen, um Forschung, Lehre und Praxis eng zu verzahnen.
Head, Research, Development and Energy, FEEI - Association for the Electrical and Electronics Industries, Vienna Abstract
Europas Industrie trägt einen Beitrag von 28% der gesamten Wertschöpfung in der Europäischen Union. Mehr als 34 Millionen Beschäftigte erwirtschaften einen Umsatz von 7.343 Mrd. Euro. In Österreich erwirtschaftet der produzierende Bereich (Sachgütererzeugung inkl. produktionsnahe Dienstleistungen) einen Produktionswert von 262 Mrd. Euro und hat einen Anteil von 32% am Bruttoinlandsprodukt. Der Sektor gilt als der innovativste Wirtschaftsbereich, mit hohen Produktivitätsfortschritten. Knapp 50% der gesamten Ausgaben für Forschung und Entwicklung in Österreich werden von der Industrie aufgebracht.

Allerdings schneidet Europa in der Bewertung von Investoren für Betriebsansiedlungen deutlich schlechter ab, als andere Wirtschaftsräume. Die Folgen für die Industrieproduktion in Europa sind weitreichend. Nicht nur niedertechnologische Produktion, sondern auch Hochtechnologie wird zunehmend ausgelagert. So verwendet Europa mittlerweile zwar 13% der weltweiten Halbleiterproduktion, produziert allerdings nur mehr 9% - ist in diesem Bereich also bereits Importeur von Hochtechnologie. Hält diese generelle Entwicklung weiter an, so brechen Wertschöpfungsverbünde weiter auf und wichtiges technologisches Know-how geht verloren. Die zunehmende räumliche Trennung von Forschung und Entwicklung von der Produktion birgt die Gefahr, dass auch F&E-Aktivitäten hin zu den Produktionsstätten verlagert werden, da die Integration von F&E in die Produktion massiv zunimmt.

Probleme zeigen sich in jüngster Zeit im Besonderen bei kapitalintensiven Branchen mit einem hohen Automatisierungsgrad, da hier vor allem die Investitionskosten und deren Finanzierung ausschlaggebend für die Investitionsentscheidung sind. Arbeitskosten stellen hingegen einen immer geringeren Anteil der Systemkosten dar. Während im asiatischen aber auch im amerikanischen Wirtschaftsraum bereits Maßnahmen zur Sicherung der dortigen Produktionsstandorte umgesetzt werden, (z.B. Investitionsanreize für Produktionsanlagen), berücksichtigt das europäische Rechtssystem den globalen Wettbewerb nicht ausreichend und verbietet Maßnahmen, die dem Produktionsstandort Europa zugute kommen würden. Aber auch selbstdefinierte Benachteiligungen beeinträchtigen die Standortentwicklung innerhalb der europäischen Union, wie z.B. die Einführung des europäischen CO2 Handels ohne globale Abstimmung.

Der Vortrag beschreibt neben den Problemfeldern eine Reihe von Handlungserfordernissen für Europäische und nationale Politik.
Managing Director, Austrian Research Promotion Agency (FFG), Vienna Abstract
Herausforderungen eines traditionsreichen europäischen Produktionsstandortes an die FTI-Förderung:

Mit 48 Mrd. EURO Bruttowertschöpfung (20% des BIP - Zum Vergleich: EU-weit liegt der entsprechende Anteil bei 17%) und einer Exportquote von 56% ist Österreich ein wettbewerbsfähiger Produktionsstandort. Die Sachgütererzeugung ist dabei, entgegen der landläufigen Meinung - durchaus ein Wachstumstreiber. So hat die reale Wertschöpfung im Jahrzehnt zwischen 1997 und 2007 um 43% und die Zahl der Beschäftigten immerhin um 1,5% zugenommen. Das ist keine Selbstverständlichkeit.

Angefangen von einer traditionell guten FacharbeiterInnenausbildung bis hin zu einer intelligenten Unternehmensbesteuerung lassen sich für Österreich eine Reihe von Standortfaktoren identifizieren, die geholfen haben dem verschärften Wettbewerbsdruck in einer globalisierten Wirtschaft zu begegnen und Produktionsbetriebe am Standort zu halten bzw. neue anzusiedeln. Im globalen Trend der kosten- und marktgetriebenen Verlagerung von Produktionsstandorten in Wirtschaftsregionen mit besseren Wachstumsperspektiven und klaren Kostenvorteilen konnte Österreich seine Stellung insbesondere über die Stärkung der F&E-Kompetenz der österreichischen Betriebe im Land halten. Der Verlagerungsdruck wird auf Sicht aufrecht bleiben und zunehmend auch F&E-Funktionen betreffen. Vor diesem Hintergrund ist die FTI- und Wirtschaftspolitik auf nationaler und europäischer Ebene gefordert.

Die FFG als zentrale Förderagentur für die angewandte Forschung stärkt die Innovationskraft der produzierenden Unternehmen. Rückblickend ist dabei vieles Gelungen, manches ist aber auch zu überdenken und aktiv neu auszurichten: Bewährt haben sich sicher folgende Elemente in unserem Förderangebot:
- Breiter Förderansatz mit niedrigen Einstiegsbarrieren für Innovations-Einsteiger (Bsp. Innovationsscheck) und hohem Anspruchsniveau im Spitzenbereich (Bsp. Comet)
- Traditionell große Rolle themenoffener Förderangebote, die Produktionsunternehmen bei ihren Stärken abholen und bei ihren Nischenstrategien unterstützt (Bsp. Basisprogramme)
- Hohe Kooperationsintensität in der Projektförderung, die insbesondere der Zulieferindustrie geholfen hat die im Zuge verschobener Arbeitsteilung geforderte Innovationskompetenz aufzubauen
- Stabile und faire Partnerschaft zwischen Förderagentur und Leadunternehmen (key-account) mit bedarforientierten Förderangeboten (Portfoliogespräche, Headquarter)

Insgesamt hat die FFG versucht in ihren Förderaktivitäten sehr nah am Kunden zu bleiben und vor allem auf bestehenden Stärken aufzubauen. Einem Produktionsstandort mit seinen starken Pfadabhängigkeiten kommt das entgegen. So ist es nicht überraschend, dass im Schnitt der vergangenen 3 Jahre etwa 50% unserer Fördermittel in Projekte aus dem Bereich industrielle Produktion geflossen sind.

Neue Ansätze stellen neue Herausforderungen
Die bisherige Erfolgsbilanz soll allerdings nicht darüber hinweg täuschen, dass der österreichische Produktionsstandort durchaus auch mit Engpässen und neuen Herausforderungen konfrontiert ist, die mit dem etablierten Instrumentarium nicht bewältigt werden können. Nachholbedarf lässt sich jedenfalls an folgenden Punkten festmachen:
- Humanressourcen. Bei knapp 50% der bei der FFG bottom-up eingereichten Projekte weisen Defizite in der Verfügbarkeit von geeignetem F&E-Personal. Das ist erfolgskritisch. àð In Zusammenarbeit mit dem BMWFJ wird genau im Hinblick auf diesen evidenten Engpass das neue Programm  Forschungskompetenzen für die Wirtschaft eine Qualifizierungsoffensive starten.
- Die Programmvielfalt macht effiziente Themensteuerung schwierig. Neben dem breiten themenoffenen Förderangebot braucht Österreich - auch um im europäischen Forschungsraum anschlussfähig zu bleiben - Schwerpunktsetzungen in ausgewählten, sogenannten enabling technologies. àð Mit dem Programm  Intelligente Produktion (im Zusammenarbeit mit dem BMVIT) wird erstmals 2011 einer neuer Themenmanagement-Ansatz umgesetzt, der ein abgestimmtes Zusammenspiel zwischen thematischer Schwerpunktsetzung im Rahmen von thematischen Ausschreibungen und dem themenoffenen Förderangebot erlaubt.

Auch vor dem Hintergrund der Entwicklungen in anderen durchaus dynamischen Bereichen - etwa Telekommunikation und IKT - sind wir als Produktionsstandort davor gewarnt, dass Technologieführerschaft zwar eine Voraussetzung aber in vielen Fällen nicht die Garantie für anhaltende Wettbewerbsfähigkeit ist. Nokia oder auch Sony sind Beispiele für Technologieführer, die durchaus in Turbulenzen geraten können. Wettbewerbsfähigkeit braucht neben Innovationskraft und Technologiekompetenz überzeugende Business- und Verwertungsmodelle, die am Ende Technologiekompetenz in Markterfolg übersetzen.
Chairman of the Supervisory Board, Fronius International GmbH, Vienna Abstract
Fronius wurde vor mehr als 60 Jahren gegründet. Durch mehrere Wachstumsphasen entwickelte sich das Unternehmen aus dem oberösterreichischen Pettenbach von einer kleinen Reparaturwerkstatt für Elektrogeräte zu einem Global Player. Das Unternehmen beschäftigt heute weltweit mehr als 3.300 Mitarbeiter. In den Bereichen Batterieladesysteme, Schweißtechnik und Solarelektronik ist Fronius am Markt führend vertreten und setzt durch seine hohe Innovationskraft laufend neue und wegweisende technologische Standards innerhalb der Branche.

Mit eigenen Niederlassungen ist das Unternehmen zurzeit in knapp 20 Ländern vertreten. Dabei wurden nicht nur das Marketing, der Vertrieb und der Kundenservice global organisiert, sondern auch die Produktion. Bereits 1986 erfolgte der Spatenstich für einen Standort in der Türkei. Wenige Jahre nach dem Fall des Eisernen Vorhangs expandierte Fronius mit einzelnen Produktionslinien in die Ukraine und die damalige Tschechoslowakei. Die Internationalisierung der Produktion fand im vergangen Geschäftsjahr mit der Eröffnung einer Fertigungsstätte im kanadischen Ontario ihren Höhepunkt. Neben den Produktionen in Europa und in Übersee erzeugt Fronius seine Produkte vor allem in zwei Werken in Österreich. Dabei stellt sich die Frage, welche Rolle sie in Zukunft einnehmen werden?

Die Zukunft Europas als Standort für High-Tech-Produktionen hängt von mehreren Faktoren ab. Dazu zählen Entwicklungen auf wirtschaftspolitischer Ebene ebenso, wie Veränderungen in generellen Geschäftsmodellen. Zu den Faktoren auf politischer Ebene zählen lokale Fördermaßnahmen, Schutzzölle, die Besteuerung von Löhnen, allgemeine Rahmenbedingungen zur Beschäftigungspolitik und politische Markteintrittsbarrieren. In diesen Bereichen ist die europäische Politik gefordert, die jeweiligen Rahmenbedingungen im weltweiten Vergleich wettbewerbsfähig zu gestalten.

Unternehmerische Faktoren, die die Wahl von Produktionsstandorten mitbestimmen, sind Kostenvorteile, lokale Marktzugänge aber auch das weltweite Management von Produktionskapazitäten. Ein Modell mit Zukunftspotential könnte hier die Philosophie der  lokalen Produktionsstandorte für lokale Märkte sein. Dabei werden beispielsweise Vertriebsniederlassungen durch kleine Produktionslinien ergänzt, die die Bedürfnisse der lokalen Märkte bedienen. Die Kombination von Produktion und Vertrieb an einem Ort erzeugt Nähe zum Markt, kann Absatzschwankungen schneller ausbalancieren und kundenspezifische Adaptionen rascher umsetzen. Dadurch entstehen wertvolle Differenzierungsvorteile, die einen  Global Player zu einem  Local Citizen machen und so den langfristigen Fortbestand eines Unternehmens sichern.

Zusammengefasst hängt die Zukunft Europas als Produktionsstandort von den allgemeinen wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen, den strategischen Entscheidungen von Unternehmern und den Nachfragebedürfnissen der Märkte ab. Die Entwicklungen in diesen Bereichen sind wegweisend für die Absicherung Europas als Produktionsstandort in den kommenden Jahrzehnten.
Vorstandsvorsitzender, AT&S Austria Technologie & Systemtechnik AG, Leoben Abstract
Die Leiterplatten-Industrie zeichnet sich durch sehr hohen Innovations- und Kostendruck aus. Eine konsequente Reduktion der Time-to-Market-Zeiten, hohes Marktwachstum in Nischensegmenten, heterogene Kundengruppen und komplexen Produktionstechnologien haben wesentlich dazu beigetragen, dass die Leiterplatten-Industrie mittlerweile global ausgerichtet ist. Der Trend, die Verlagerung der Produktionskapazitäten in Richtung Asien (China, Japan, Korea, usw.) und die damit verbundene Änderung des Geschäftsmodells hat sich bereits weitgehend vollzogen.

Eine wesentliche Herausforderung ist es, die globalen Produktionsstätten zielgerichtet und unter Berücksichtigung der Kundenbedürfnisse in einer globalen Produktionsstrategie auszurichten und zu steuern. Ziel der globalen Produktionsstrategie ist es die komplexe Wertschöpfungsketten nach Kosten, Lieferfähigkeit und Qualität weiter zu optimieren und flexibel auf Nachfrageänderung und neue Produkte einzustellen. Signifikante Losgrößenunterschiede - Massenproduktion versus Kleinserienfertigung versus Prototypenherstellung - sowie unterschiedliche Produktionstechnologien sind weitere Herausforderungen für die standortübergreifende Auslastungssteuerung bzw. sind diese Faktoren in der globalen Produktionsstrategie zu berücksichtigen. Für die einzelnen Standorte bedeutet dies die vorhandenen Kernkompetenzen zu stärken und im Sinne des Unternehmens nachhaltig weiterzuentwickeln.
Im kompetitiven globalen Wettbewerb sind gute Kundenbeziehungen und eine gute Marktpositionierung ein wesentlicher Erfolgsfaktor. AT&S setzt die vorhandenen Kernkompetenzen ein und fokussiert sich auf einzelne Nischenmärkte mit überproportionalem Wachstum und hohen Innovationsanforderungen. Die intensive Vernetzung zwischen Forschung & Entwicklung mit Industrialisierungs-Know-How ist hierbei ein wesentlicher Wettbewerbsfaktor. Innovationskraft und Kundenorientierung haben dazu beigetragen, dass AT&S mittlerweile der größte europäische Leiterplattenproduzent ist.

Globale Marktchancen zu nützen und somit das nachhaltige Wachstum des Unternehmens zu sichern, ist eine der wichtigsten Aufgaben des Top-Managements. Anstehende Investitionsentscheidungen sind im Sinne der Nachhaltigkeit nicht nur durch kurzfristige ökonomische Bewertungen, sondern auch unter Berücksichtigung der Kernkompetenzen sowie ökologisch und sozialer Gesichtspunkte, zu treffen. Nachhaltige Standortsicherung bedeutet auch wettbewerbsfähige Rahmenbedingungen zu schaffen. Hierbei ist die Politik gefordert, die notwendigen gesetzlichen, infrastrukturellen und Maßnahmen zur Sicherung des Humankapitals zu tätigen. Der Wettbewerbsfaktor Innovationskraft ist nur durch hochqualifizierte und gut ausgebildete Fachkräfte nachhaltig zu bewahren. Hierfür bedarf es gemeinsamer Anstrengungen von Unternehmen und Staat um langfristig nachhaltig agieren zu können.
Durch die Globalisierung ist es international agierenden Unternehmen möglich durch hohe Innovationskraft und Nischenstrategien nachhaltiges stabiles Wachstum sicherzustellen. Internationalisierung ohne eine globale Produktionsstrategie ist in den meisten Fällen jedoch nicht nachhaltig.
Professor für Betriebswirtschaftslehre und Leiter, Bereich Produktionswirtschaft und Logistik, Institut für Wirtschaftsinformatik, Produktionswirtschaft und Logistik, Leopold-Franzens-Universität Innsbruck Abstract
Bei der Beurteilung der zukünftigen Perspektiven für den Produktionsstandort Europa ist von sehr vielschichtigen empirischen Befunden auszugehen: Die gegenwärtige Aufteilung der Produktion auf Hoch- und Niedriglohnländer ist je nach Branche und Fertigungsstufe ganz unterschiedlich. Ein wesentliches Kriterium scheint die Komplexität und Wissensintensität der Produktion zu sein, womit der Produktion in Branchen mit diesen Charakteristika für Europa eine wesentliche Bedeutung zukommt.

Bei der Beurteilung der Wettbewerbsfähigkeit von Produktionsstandorten geht es weitaus nicht nur um die durch den Standort beeinflussbaren Kosten, sondern um hohe Produktivität und die Erfüllung der Anforderungen der zunehmend komplexer werdenden Märkte: Beherrschung der aus den Produktionsprozessen und der Variantenvielfalt entstehenden Komplexität, hoher Servicegrad und damit logistische Ziele wie geringe Durchlaufzeiten und Bestände.

Im Vortrag werden zwei Überlegungen ausgearbeitet, die mir zur Diskussion der zukünftigen Perspektiven für den Produktionsstandort Europa im Rahmen des Europäischen Forum Alpbach wichtig erscheinen:

Betrachtet man Verbesserungsmaßnahmen und entsprechende Projekte im Bereich der operativen Produktions- und Logistikplanung, so stehen heute eine Vielzahl ausgereifter Planungsmethoden und mächtige Planungssoftware zur Verfügung. Entscheidend für den Erfolg scheint jedoch die produktive Zusammenarbeit aller an solchen Projekten Beteiligten zu sein: die Fachleute für die Planungsmethoden, das Management, die Ausführenden sowie die produktionsnahen Führungskräfte. Alle diese Beteiligten müssen auf ihrer jeweiligen Ebene die entsprechenden Planungs- bzw. Optimierungsmethoden verstehen bzw. deren Bedeutung einschätzen können. Dies weist auf die Bedeutung der Qualifikation und Ausbildung auf allen Ebenen hin. Diese Überlegung wird anhand eines erfolgreichen Projekts mit einem österreichischen Stahlwerk illustriert.

Die gleiche Einsicht gilt im Grunde für Fragen der Strukturierung von Produktionssystemen. Diesbezügliche Gestaltungsempfehlungen sind nicht ohne weiteres von einem Unternehmen auf das Andere übertragbar - die in der Praxis zu beobachtende Unsicherheit bei der Rezeption von Produktionskonzepten wie etwa einer Lean Production mögen dadurch teilweise erklärbar sein. Grundlage zur Entwicklung zukunftsträchtiger Produktions- und Logistikkonzepte sind einerseits die Marktanforderungen und andererseits die Gesetzmäßigkeiten von Materialflüssen. Auf dieser Basis die Produktion adäquat zu gestalten ist eine anspruchsvolle Aufgabe auch der kontinuierlichen Verbesserung, die hohe Problemlösungskompetenz der beteiligten Personen auf allen Ebenen des Prozesses erfordert.

Insgesamt möchte ich aus diesen Beobachtungen auf die zentrale Bedeutung der Problemlösungskompetenz und damit der Ausbildung auf allen betroffenen Ebenen des Unternehmens sowie auch der beteiligten externen Fachleute, unter anderem auch an den Universitäten, hinweisen. Auf Basis meiner Erfahrung habe ich den Eindruck, dass in dieser Hinsicht die Voraussetzungen für die Entwicklung zukunftsträchtiger Produktionskonzepte in unseren Ländern günstig sind.
Chairman of the Board, Infineon Technologies AG, Munich Abstract
Produktionsstrategien leiten sich von der Geschäftsstrategie ab und sollen die Differenzierung im Markt unterstützen. Die Differenzierung kann auf verschiedenen Elementen wie besondere Fertigungsverfahren, hohe Dynamik, und Kosten beruhen aber auch von Überlegungen zur Know-How Sicherung, relativem Transportaufwand und regionalen Anforderungen abgeleitet werden. Damit wird schnell klar, dass es nicht  die Produktionsstrategie geben kann, grundlegende Überlegungen aber ähnlich sind. Die Halbleiterindustrie ist ein gutes Beispiel um dies zu verdeutlichen, auch weil sie in den ca. 50 Jahren, in denen sie existiert, vielen Veränderungen unterworfen war.
Anfangs waren Technologie und Fertigung die entscheidenden Faktoren. Zum Teil gilt das heute noch, aber inzwischen gibt es die sogenannten Fabless Companies die sich auf die Systemintegration komplexer Integrierte Schaltungen fokussieren und extern fertigen. Diese Produkte nutzen hochintegrierte Standardtechnologien deren Entwicklung mehrere 100 Mio. ¬ kostet und Investitionen in die Fertigungen in der Größenordnung 2-4 Mrd. ¬ erfordert. Inzwischen werden diese von sogenannten Foundries in Asien angeboten. Durch günstige Personalkosten und große Kapazitäten können sie flexibel und kostengünstig anbieten. Die Frage die sich nun stellt ist, wie man sich bei den Produkten, bei denen die Differenzierung stark in der Technologie und der Fertigung liegt, gegen Konkurrenten behaupten kann, die in kostengünstigen Ländern fertigen, und ob eine Produktion in Europa noch haltbar ist.
Bei Produkten wie Halbleitern, bei denen die Transportkosten durch Luftfracht nur eine untergeordnete Rolle spielen, schrumpft das Wettbewerbsumfeld quasi auf einen Punkt zusammen. Für einen Konzern, der in Europa fertigt, bedeutet das, dass er im direkten Wettbewerb steht mit denen, die bei günstigeren Kosten fertigen können. Um hier erfolgreich zu sein, nutzt Infineon eine Strategie, die auf mehreren Faktoren beruht:

- Eigenfertigung von Technologien und Produkten, bei denen dadurch eine Differenzierung im Markt erreicht werden kann, ansonsten Vorzug für Outsourcing.
- Kosten- und Performance Vorteile der Inhouse-Produktion durch spezielle Technologiekonzepte und Fertigungstechniken entwickelt in Europa. Letzteres hat den Vorteil, dass diese nur schwer zu kopieren sind.
- Verbesserung der Kostenposition und damit Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Standorte durch Automatisierung und Einsatz von IT basierten Konzepten.
- Offshoring - Hochvolumensfertigung von älteren und wenig differenzierenden Technologien und Technologieschritten im kostengünstigen Ausland.
- Outsourcing - Prozessblöcke die quasi standardmäßig im Markt angeboten werden, auch parallel zur Eigenfertigung. Die Mehrkosten dafür können sehr unterschiedlich sein, bieten aber neben der Reduktion der Investitionen auch eine erhöhte Flexibilität.

Ergänzend zu diesen Aspekten gibt es noch weitere Faktoren, die für Entwicklung und Fertigung in Europa sprechen, auch wenn man damit nicht alle Nachteile ausgleichen kann. Konzepte wie Kurzarbeit sind sehr effektiv bei mittleren und größeren Marktschwankungen und haben besonders bei Wiederanlauf deutliche Vorteile, da man auf kompetente Mitarbeiter zurückgreifen kann. Hoher Ausbildungsgrad in den Technikfunktionen ermöglicht eine sehr hohe Eigenständigkeit bzw. Eigenverantwortung in der Fertigung. Geringe Fluktuation bei den Entwicklern unterstützen die Bildung eines Kompetenznetzwerkes über Organisationen und Standorte hinweg und ermöglichen damit die schnelle Entwicklung innovativer Ansätze. Infineon fördert das durch das Konzept der Innovationsfab: Gruppen aus unterschiedlichen Bereichen tauschen sich eigenständig aus, können neue Ideen ausprobieren. Daraus sind schon viele Innovationen entstanden. Zusätzlich konnten in dem entstanden Netzwerk viele Probleme rascher gelöst werden.
Editor Science, Die Presse, Vienna Chair
Assistant to the Board, Infineon Technologies Austria AG, Villach Coordination

Dipl.-Ing. Günther APFALTER

President Magna Europe & Magna Steyr, Magna International Europe GmbH, Vienna

1985 Diplom-Ingenieur, Agricultural Economics, University of Vienna
1985-1986 Regional Sales Manager Tractors for Southern Germany, Steyr-Daimler-Puch AG
1986-1988 Head of the Business Unit Special Vehicles, Steyr-Daimler-Puch AG
1988-1994 Head of Sales and Export of the Business Unit Tractors, Steyr-Daimler-Puch AG
1994-1996 Head of the Division Agricultural Machinery, Steyr-Daimler-Puch AG
1996-1998 Chairman of the Executive Board, Case Steyr Landmaschinentechnik AG; Managing Director, CASE Germany GmbH
1998-1999 Director Sales & Marketing, Case Europe; Member of the Supervisory Board, Case Steyr Landmaschinentechnik AG
1999-2001 Vice President Commercial Business, Case IH
2001-2005 Executive Vice President, Member of the Executive Board, Magna Steyr Powertrain and Magna Drivetrain
2005-2007 President Europe & Asia, Magna Powertrain Gruppe
since 2007 President, Magna Steyr
since 2010 President, Magna International Europe

Dipl.-Ing. Dr.techn. MBA Klaus BERNHARDT

Head, Research, Development and Energy, FEEI - Association for the Electrical and Electronics Industries, Vienna

1993-1998 Assistant Institute for General Electrical Engineering and Electronics, Technical University Vienna
1998 Quality and process management, Semperit Technische Produkte AG, Wimpassing
1997 Civil Service, Cardiosurgery Dept.,Center of Biomedical Research, General Hospital Vienna
1998-2000 Project Management TETRA, FREQUENTIS Nachrichtentechnik GmbH, Wien
2000-2002 Project Management and Solutions Management for backbone systems, Ericsson Austria AG, Vienna
 research and technology cooperation, which is recently part of the Austrian research promotion agency FFG)
2002-2004 Head of the ICT unit and national expert in the European framework programme IST-Committee; BIT (bureau for international
since 2004 Head Research, Development and Energy, FEEI - Association for the Electrical and Electronics Industries, Vienna

Dr. Henrietta EGERTH-STADLHUBER

Managing Director, Austrian Research Promotion Agency (FFG), Vienna

 Henrietta Egerth absolvierte das Studium der Handelswissenschaften an der Johannes Kepler Universität Linz und arbeitete danach einige Jahre in Brüssel, u.a. in der Kommission. Zurück in Wien war sie für die Industriellen Vereinigung tätig, ehe sie im Jahr 2000 in das Ministerium für Wirtschaft und Arbeit wechselte. Dort war sie für Wirtschaftsförderungen sowie Forschung und Entwicklung zuständig. Seit September 2004 ist sie Geschäftsführerin der Österreichischen Forschungsförderungsgesellschaft (FFG).

Ing. Klaus FRONIUS

Chairman of the Supervisory Board, Fronius International GmbH, Vienna

1965-1970 Technologisches Gewerbemuseum, Wien
1973 Start bei Fronius International GmbH, Pettenbach
seit 1975 Geschäftsführer und Eigentümer, Fronius International GmbH
1994 Mitinitiator zur Gründung der Fachhochschule Wels

DI (FH) Andreas GERSTENMAYER

Vorstandsvorsitzender, AT&S Austria Technologie & Systemtechnik AG, Leoben

1985-1990 Abschluss als Diplomingenieur (FH) Produktionstechnik, Fachhochschule Rosenheim
1990-1997 Geschäftsgebiet Beleuchtungstechnik: u. a. Gruppenleitung Qualitätsplanung, Leitung des Produktsegments Feuchtraumleuchten, Siemens AG, Traunreut
1997-2000 Leiter für Einkauf, Produktion und Logistik, Kompetenzzentrum Fahrwerke, Siemens AG, Graz
2000-2003 Gesamtprojektleitung internationaler Restrukturierungsprogramme, Geschäftsbereich Transportation Systems, Siemens AG, Erlangen
2003-2008 Geschäftsführer Siemens Transportation Systems GmbH, Graz, Österreich & CEO der Business Unit Fahrwerke Graz (World Headquarters)
2009 Persönlicher Gesellschafter, FOCUSON Business Consulting GmbH Graz/Wien, Berlin
seit 2010 Vorsitzender des Vorstandes, AT&S Austria Technologie & Systemtechnik AG, Leoben/Wien

Mag. Dr. Hubert MISSBAUER

Professor für Betriebswirtschaftslehre und Leiter, Bereich Produktionswirtschaft und Logistik, Institut für Wirtschaftsinformatik, Produktionswirtschaft und Logistik, Leopold-Franzens-Universität Innsbruck

1977-1982 Study of Business Administration, University of Linz, Graduation Mag.rer.soc.oec.
1983-1997 Assistant, Department of Industry and Production Management, Johannes Kepler University of Linz
1986 Graduation Dr.rer.soc.oec.
1994 Habilitation in Business Administration, Title of the Postdoctoral Thesis: A new design of Manufacturing Planning and Control Systems based on the workload control concept
since 1997 Professor for Production and Logistics Management, Innsbruck University School of Management

Dr. Reinhard PLOSS

Chairman of the Board, Infineon Technologies AG, Munich

1986 Eintritt bei Siemens/Infineon, Prozessingenieur für die Chip-Fertigung
1996-1999 Leitung des Geschäftsgebiets Leistungshalbleiter, Siemens AG
1999 Leiter des Geschäftszweigs Industrial Power und Geschäftsführer der eupec GmbH Co. KG
2000-2005 Leitung des Geschäftsbereiches Automobil- & Industrie-Elektronik, Infineon Technologies AG
2005-2007 Group Vice President & General Manager Automotive, Industrial & Multimarket, Infineon Technologies AG
seit 2007 Mitglied des Vorstands der Infineon Technologies AG, zuständig für das Ressort Fertigung
seit 2012 Vorsitzender des Vorstands von Infineon

DI Martin KUGLER

Editor Science, Die Presse, Vienna

1978-1986 Bundesgymnasium und Realgymnasium Zwettl
1986-1992 Universität für Bodenkultur, Wien
1992-1999 Betriebs-, Rechts- und Wirtschaftswissenschaften, Wien
1998-2000 Freier Mitarbeiter, Die Presse, Wien
2000-2008 Wirtschafts- und Wissenschaftsredakteur, Die Presse, Wien
seit 2008 Leiter der Forschungsbeilagen, Die Presse, Wien

Technologiegespräche

Timetable einblenden

25.08.2011

10:00 - 12:30Technologiebrunch gegeben von Tiroler ZukunftsstiftungSocial
13:00 - 13:10BegrüßungPlenary
13:10 - 13:30Eröffnung der Alpbacher Technologiegespräche 2011Plenary
13:30 - 14:15EröffnungsreferatePlenary
14:15 - 15:40Neue Wege der InnovationPlenary
16:00 - 16:50Das Krebsgenom: Herausforderung und PotenzialPlenary
16:50 - 17:45CybercrimePlenary
20:00 - 21:30Die Stadt der Zukunft - Demographie und NachhaltigkeitPlenary
21:30 - 23:30Abendempfang gegeben von Forschung AustriaSocial
21:30 - 23:30Karrierelounge - Abendveranstaltung mit Buffet für StudentInnen, JungwissenschaftlerInnen und BerufseinsteigerInnen, gegeben von den Veranstaltern der Alpbacher TechnologiegesprächeSocial

26.08.2011

09:00 - 15:30Arbeitskreis 01: Die Zukunft der High-Tech Produktion in EuropaBreakout
09:00 - 15:30Arbeitskreis 02: Die Zukunft der urbanen MobilitätBreakout
09:00 - 15:30Arbeitskreis 03: Pre-Commercial Procurement (PCP) - Ein Instrument zur (Be-)Schaffung von InnovationBreakout
09:00 - 15:30Arbeitskreis 04: Die Effizienz von FTI-InvestitionenBreakout
09:00 - 15:30Arbeitskreis 05: Urban Europe, Urban Technologies - die Stadt im 21. JahrhundertBreakout
09:00 - 15:30Arbeitskreis 06: Lebensmittelsicherheit und VerteilungsgerechtigkeitBreakout
09:00 - 15:30Arbeitskreis 07: Forschungsförderung und danach Finanzierungsengpass?Breakout
09:00 - 15:30Arbeitskreis 08: Forschen im Klassenzimmer: Neues Lernen in den NaturwissenschaftenBreakout
09:00 - 15:30Arbeitskreis 09: Einfach - funktionell - trendig? Technologische Lösungen für Alt und JungBreakout
09:00 - 15:30Arbeitskreis 10: IKT - die Gegenwart hinterfragen, die Zukunft gestaltenBreakout
09:00 - 15:30Arbeitskreis 11: Die digitale Stadt von morgenBreakout
09:00 - 15:30Arbeitskreis 12: Design Thinking und Open Innovation - der Kunde ist KönigBreakout
09:00 - 18:00Junior Alpbach - Wissenschaft und Technologie für junge MenschenBreakout
09:00 - 15:00Ö1 Kinderuni Alpbach - Wissenschaft und Technologie für KinderBreakout
09:45 - 15:00Sonderveranstaltung: Internationalisierung neu? Europäische Strategien für die Globalisierung von Forschung und InnovationBreakout
16:00 - 17:45Naturwissenschaftliche Bildung für künftige GenerationenPlenary
18:15 - 19:30"Frontier technologies" - ein Tor zur Zukunft in Kooperation mit dem European Research CouncilPlenary

27.08.2011

09:30 - 11:00Internationales Jahr der ChemiePlenary
11:20 - 12:10Die Zukunft des InternetPlenary
12:10 - 13:05Physik der SuperheldenPlenary
13:05 - 13:15Abschluss-StatementPlenary
13:15 - 14:00Imbiss zum Abschluss der VeranstaltungSocial