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01: Technologie- und Standortstrategien für Unternehmen

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Alpbacher Hauptschule
Breakout / Working Group
in deutscher Sprache

Staatliche Rahmenbedingungen, die Kreativität und Motivation der Mitarbeiter, optimale Förderungseinrichtungen und geeignete Infrastrukturen sind die Basis für einen gesicherten Wirtschaftsstandort. In Zeiten der Globalisierung wird es immer mehr darauf ankommen, Trends und Chancen rechtzeitig zu erkennen. Zur Sicherung des Unternehmensstandortes sind Antworten auf den ständig steigenden Innovationsdruck erforderlich. Es wird wesentlich darauf ankommen, effiziente Kooperationsnetzwerke zwischen Wissenschaft und Wirtschaft und eine internationale Unternehmenskultur aufzubauen.

Vortragende

Geschäftsführer, Danube Equity Invest Management GmbH, Linz Abstract
 Innovationsstärke durch Venture Capital Beteiligungen

Vorstellung
Danube Equity, Österreichs größter Corporate Venture Capital Fonds, beteiligt sich an wachstumsstarken Technologieunternehmen. Danube Equity steht im Eigentum der voestalpine AG (www.voestalpine.com) und der 3-Banken-Gruppe (BTV, Oberbank, BKS, www.3banken.at).

Im Rahmen meines Vortrages werde ich Ihnen präsentieren, wie die voestalpine durch ihren Corporate VC-Fonds gezielt Innovationen von außen in den Konzern bringt.

Externe Technologiestrategie
Die Investmentkriterien der Danube Equity orientieren sich an der strategischen Ausrichtung der voestalpine.
Den Schwerpunkt bilden start up- und Expansionsfinanzierungen vornehmlich im deutschsprachigen Raum.

Minderheitsbeteiligungen erfolgen in den Branchen
-Neue Werkstoffe, zB Hybrid- und Verbundwerkstoffen, Beschichtungen, Nanotechnik, etc.
-Verarbeitungstechnologien für Werkstoffe, das sind Umform- und Fügetechniken.
-Automotive: Herstellung von Karosserieelementen, von alternativen Karosseriekonzepten und Technologien mit Fokus auf Sicherheit, Gewicht, Design.
-Mechatronik, zB Mikrosystemtechnik, Lasertechnologie, Transportsysteme, etc.

Das Erreichen einer attraktiven Rendite und der Zugang zu neuen Technologien ( Window on Technology ) durch Nutzung der Innovationskraft junger Unternehmen bilden die Ziele.

Systematisches Technologiescreening ermöglicht Zugang zu externen Innovationen.
Danube Equity hat eine Technologiedatenbank aus über 1600 Unternehmen und Forschungsinstituten aufgebaut, wo zu bestimmten Themenfelder mögliche Problemlöser angesprochen werden und eine Unternehmensbeteiligung angeboten wird.

Beispiel: Beteiligung an Identec Solutions.
Die Nachverfolgung von bestimmten Betriebsmitteln erfolgt bei voestalpine durch RFID (Radio Frequence Identification)-Transponder. Durch Einsetzen dieser Technologie konnten interne Logistikabläufe deutlich verbessert werden.
Im Zuge der Bedarfe betreffend Personenzugangskontrolle bei der Neuzustellung des Hochofens A wurde ein Entwicklungs-Projekt  Personenidentifikation mit den Partnern Fachhochschule Hagenberg, Identec Solutions und voestalpine Stahl initiiert mit dem Ziel, die Arbeitssicherheit bei einem solchen Großprojekt deutlich zu erhöhen.

Nicht nur der Werkstoff selbst, sondern erst seine Bearbeitbarkeit, seine Fügbarkeit, und die Möglichkeit, ihn zu analysieren, sind neben der Wirtschaftlichkeit des Gesamtsystems weitere Vorbedingungen, den Einsatz eines neuen Werkstoffes für ein Produkt zu ermöglichen.

Beispiel: Beteiligung der Danube Equity an der Firma M-O-Sys.
Die Multi Orbital Systems GmbH entwickelt und vermarktet Reibschweißgeräte auf Basis der patentierten "Multi Orbital Technologie", die ursprünglich für die Kunststoffindustrie entwickelt wurde. Sehr kurze Prozesszeiten, Schweißung von Spezial-Stählen und das Fügen unterschiedlicher Metalle wie zB Stahl mit Aluminium, was im Fahrzeugbau völlig neue Möglichkeiten öffnet, sind die Vorteile dieser Technik.

Das Ausschöpfen des Marktpotentials eines neuen Werkstoffes wie zB einer neuen Stahlsorte hängt ganz wesentlich von seinen Umform- und Fügemöglichkeiten ab, Innovationen, die Danube Equity am Markt aufspürt.
voestalpine wird sicherlich kein Hersteller von Schweißanlagen werden. Diese unterstützenden Technologien haben aber einen großen Einfluss auf das heutige Kerngeschäft der voestalpine. Die Absicht besteht also darin, Entwicklungen anderer Unternehmen für das eigene Geschäft nutzbar zu machen.

Danube Equity verfolgt eine klare Exit-Strategie.
Neue Technologien schaffen nur dann einen Durchbruch, wenn sie mehr Kundennutzen oder/und einen besseren Preis bieten können. Bei Danube Equity kommen unterschiedliche Unternehmens-Bewertungsmethoden zur Anwendung, die die Rentabilität einer Beteiligung berechnen. Die Einschätzung der Technologie und des Geschäftsmodells sowie deren Chancen am Markt sind die wichtigsten Parameter für eine erfolgreiche High-Tech-Beteiligung und deren Veräußerung.

Der Nutzen für die Beteiligungsunternehmen
Durch ein  industrial approval , also die industrielle Bewertung und Einschätzung, erhöhen wir die Sicherheit in der Realisierung von Wachstumsvorhaben: Durch die weltweite Vertriebsstruktur unserer Eigentümer und ein Investment-Committee, deren Mitglieder in den Ziel-Branchen tätig sind, kennen wir internationale Märkte.Danube Equity beteiligt sich ausschließlich minderheitlich. Der Unternehmer bleibt weiterhin Entscheidungsträger.
Für Unternehmen in der Frühphase erhält ein neues innovatives Produkt mit unserer Unterstützung eine erste Referenz. Strategieentwicklung, Vertriebsunterstützung, rechtliche Expertise, Patentrecherchen, Einführung eines Controllingsystems sind nur einige weitere Bereiche, die junge Technologieunternehmen nutzen können.

Aufbau eines Kompetenznetzwerkes
Die Etablierung eines industriell und universitär besetzten Investment-Committees, die Einbindung von Forschungseinrichtungen, die Präsenz bei internationalen Technologie- und Investorenveranstaltungen sowie die Jurorentätigkeit bei Business Plan Wettbewerben bilden die Basis unseres externen Netzwerkes in die Technologie-Gründerszene.

Einmal pro Jahr veranstaltet Danube Equity mit ihren Partnern einen sogenannten Beteiligungstag, wo etablierte Unternehmen und Institutionen mit jungen Technologieunternehmen zusammentreffen, zuletzt im Jänner 2005 zum Thema  Werkstoffe der Zukunft  Treiber neuer Produktentwicklungen .

Kette der Innovationsleistung
Forschungsschwerpunkte müssen konzentriert und über die Grenzen hinweg bekannt werden, somit auch für internationale Wissenschafter attraktiv sein. Ausbildung junger Menschen in diesen Kompetenzfeldern, sowie das Anziehen von Kapital für neue Technologien sind Voraussetzungen für einen Strukturwandel.
Ein erster sehr erfolgreicher Schritt ist mit den AplusB Zentren gelungen, forschungsbezogene start up Unternehmen zu finanzieren. Die technische Erstentwicklung, die erste Kundengewinnung sowie das Aufstellen geeigneter Management-Teams sind Aufgabenstellungen, die sich die AplusB Zentren wie zB tech2b in Oberösterreich gesetzt haben, beste und auch notwendige Vorraussetzungen, um in einem weiteren Schritt Venture Capital Investoren anzuziehen.

Zusammenfassung
voestalpine hat 2001 ein Corporate Venture Capital Programm eingeführt, mit dem marktfähige Technologien in den Branchen Werkstoffe, Mechatronik und Automotive durch ein systematisches Technologiescreening aufgespürt und finanziert werden und so den eigenen F&E-Prozess unterstützen. In einer Win-Win-Situation profitieren junge Unternehmen von den Vertriebs- und Beratungsmöglichkeiten eines Konzerns, etablierte Unternehmen wiederum können ihre Innovationskraft durch Beteiligungen an vielversprechenden Jungunternehmen wesentlich erhöhen und nachhaltig stärken.
Leiter des Geschäftsbereichs Informationstechnologien, Austrian Research Centers GmbH - ARC; Geschäftsführer, Advanced Computer Vision GmbH - ACV, Wien Abstract
Die wirtschaftliche Umsetzung von High-Tech Ergebnissen,
Erfahrungen und Erfolge

Einleitung

Technologische Innovationen zu schaffen und sie erfolgreich im Markt zu platzieren ist eine der kom-plexesten Aufgaben in der Wirtschaft. Es bedarf Kenntnissen und Verständnis von technisch-wissenschaftlichen Grundlagen, aktueller Technik, Wettbewerbssituation, Branche/Markt, Anwendung und Ökonomie. Und das alles hat erst gepaart mit einer gehörigen Portion Praxiserfahrung, kreativen und motivierten Teams sowie konstruktiver zwischenmenschlicher Kommunikation eine Chance auf Erfolg.

Die Zusammenführung von Expertisen aus angewandter Forschung und Industrie kann die genannten Anforderungen erfüllen. Es bedarf aber einer wesentlich tiefer gehenderen, verzahnteren und offeneren Zusammenarbeit, als es auf den ersten Blick scheinen mag. Auch die Einbeziehung grundsätzlicher Ziele und Randbedingungen der Partner, eine gemeinsam vereinbarte Strategie und langfristige Pla-nung sind unabdingbare Voraussetzungen für eine Chance auf Erfolg. In all dem stecken viele kleinere und größere Hürden, die viele Kooperationsprojekte gefährden. Forschung genießt leider trotz aller Anstrengungen bis heute nicht gerade den Ruf höchster Professionalität. Umso wichtiger ist es, aus der Praxis erarbeitetes, professionelles Forschungsmanagement zum Brückenschlag einzusetzen.

Technologietransfer in der Praxis

Die Handlungsweise der Industrie ist klar durch Überlegungen hinsichtlich Ökonomie und Wettbewerb definiert. Forschungsinstitutionen stehen vor der komplexen Herausforderung, sowohl neue For-schungsresultate als auch wirtschaftliche Umsetzungserfolge in Zusammenarbeit mit Partnern erzielen zu müssen. Das alles steht meist unter engen Kennzahl- und Budgetvorgaben. Die Budgets hängen von der Widmung öffentlicher Mittel sowie den Forschungsaufträgen aus der Wirtschaft ab. Erster Schritt zu einer Zusammenarbeit muss daher sein, realistische Szenarien zu zeichnen und sich darüber zu ver-ständigen, wodurch jeder Partner seine Ziele erfüllen kann, sowie welche Handlungsspielräume zur Verfügung stehen.

Technologieinnovationen stellen sowohl beim Industriepartner als auch beim Forschungspartner ein strategisches Kernthema dar. Mit dementsprechender Aufmerksamkeit gehen beide an die Sache her-an. Unterschiedliche Vorstellungen in den Dimensionen Ziele, Strategien, Nutzen, Preis, Geschäftsmo-dell, aber auch im persönlichen Zugang der beteiligten Personen sowie in deren persönlichen Zielen können rasch zu unüberwindlichen Hürden werden. Organisationen und Personen, die aus strategi-schen Gründen sowie aufgrund von persönlichem Vertrauen zusammenarbeiten wollen, werden dies fast immer tun, was immer die technologiepolitischen Randbedingungen sind. Umgekehrt wird sich die-se Zusammenarbeit durch staatliche Steuerungsmaßnahmen kaum bzw. nicht nachhaltig erzwingen lassen. Auf den Punkt gebracht bedarf es vor allem der richtigen Haltung beider Partner zum Innovati-onsprozess und dessen Geschäftsmodellen. Man findet sowohl im In- als im Ausland viele erfolgreiche Beispiele für nachhaltige Produktinnovationen, die aus strategischen Partnerschaften zwischen For-schungsinstitutionen und Industrieunternehmen hervorgegangen sind. Um die Anzahl solcher  Er-folgsstories weiter zu steigern, sollte vor allem die Forschungsseite unermüdlich daran arbeiten, die erwähnten Hürden abzubauen, immer wieder aktiv auf die Industrie zuzugehen und die Chancen und Möglichkeiten der Erforschung und Entwicklung innovativer Technologien zu kommunizieren.

Erprobte Strategien und Geschäftsmodelle

Neben kurzfristigen Aktivitäten wie Beratung, Machbarkeitsstudien oder Technologiemonitoring haben sich vor allem langfristige strategische Partnerschaften zwischen Industrie und Forschungsinstitutionen als vorteilhaft erwiesen. Generell können nachhaltige Substanz in Know-how und Produkten ebenso wie internationale wissenschaftliche Geltung nur langfristig aufgebaut werden, i. e. über einen Zeitraum von zumindest sieben bis zehn Jahren. Dies gilt sowohl im Rahmen bilateraler Kooperationen als auch für staatliche Forschungsförderungen. Für Letztere erweist sich vor allem die langfristige Programmförde-rung als zielführend, um den Wirtschaftsstandort zu sichern. Mit den Programmen sollte den For-schungsinstitutionen die Möglichkeit gegeben werden, in unabhängiger Forschung neue Technologien zu erforschen, zu entwickeln, zu erproben, und so weit prototypisch zu demonstrieren, dass damit die internationale Spitze erreicht und das konkrete Interesse der Industrie geweckt werden kann.

Stellt die Forschungsinstitution der Industrie Ergebnisse (mit Steuergeldern finanzierter) unabhängiger Forschung zur Verfügung, so bleiben die Immaterialgüterrechte zumindest für die Basistechnologien beim Forschungsunternehmen und werden an die Industrie lizenziert. Alle Ergebnisse, die unter Einsatz von Steuermitteln erzielt wurden, müssen der Allgemeinheit in nicht diskriminierender Weise zur Verfü-gung gestellt werden. Kundenspezifische Anpassungen können exklusiv für einen Partner erfolgen. Eine Kombination aus nicht exklusiven Lizenzen für Basistechnologien und darauf aufsetzenden, kun-denspezifischen Leistungen mit regional und temporär begrenzter Exklusivität wird daher in den meisten Fällen die fairste und wettbewerbsrechtlich sauberste Lösung sein.

Beispiele erfolgreicher wirtschaftlicher Umsetzungen von High-Tech Ergebnissen im Geschäfts-bereich Informationstechnologien der ARC Seibersdorf research GmbH

In Seibersdorf wurde am Anfang der neunziger Jahre begonnen, neue Methoden der Hochleistungs-Bildverarbeitung in Hard- und Software zu erforschen. Bereits 1994 konnte das erste  Austrian Bankno-te Checking System an die Österreichische Nationalbank geliefert werden. Bis heute arbeitet Seibers-dorf erfolgreich in strategischer Partnerschaft mit der Nationalbank bzw. heute der Österreichischen Banknoten- und Sicherheitsdruck GmbH (OeBS) zusammen. Die Systeme zur Inline-Druckbildinspektion stärken die OeBS im hart umkämpften, internationalen Markt des Banknotendrucks.

Im Auftrag von Alcatel Austria war Seibersdorf maßgeblich an der Entwicklung des elektronischen Ei-senbahnstellwerkes ELEKTRA beteiligt, das heute europaweit im Einsatz steht. Basis für die Zusam-menarbeit waren die Seibersdorfer Forschungsergebnisse auf dem Gebiet der hochzuverlässigen Soft-warearchitekturen. Bis heute erfolgen in dieser strategischen Partnerschaft weitere Entwicklungen von Projektierungstools zur effizienten und fehlerfreien Projektierung von Stellwerksanlagen der ersten und neuerdings auch zweiten Systemgeneration.

In beiden Fällen haben Ergebnisse der unabhängigen Forschung substantiell zur Realisierung und er-folgreichen wirtschaftlichen Umsetzung hoch kompetitiver industrieller Systeme beigetragen. Die Zeit-räume, über die die Entwicklungen und Umsetzungen erfolgten und erfolgen, liegen zwischen 10 und 20 Jahren. Langfristige strategische Partnerschaften zwischen Industrie und außeruniversitärer Forschung führen daher nachweislich zu erfolgreicher und nachhaltiger wirtschaftlicher Umsetzung von For-schungsergebnissen und tragen dadurch zur Standortsicherung und zum Erhalt der Arbeitsplätze bei.
Geschäftsführer, ACstyria Autocluster GmbH, Grambach bei Graz Abstract
Zehn Jahre und kein bisschen müde

Der erste österreichische Autocluster ACstyria hat viel erreicht  sowohl was das Image betrifft, als auch das Klima am Standort. Trotzdem gibt es noch viel zu tun.

Gegründet wurde er 1995, rund 200 Partnerunternehmen mit insgesamt 44.000 Mitarbeitern leisten einen jährlichen Obolus. Die Firmen erwirtschaften einen Umsatz von 9,3 Milliarden Euro. Wofür diese Beschreibung steht? Für den ACstyria, den steirischen Autocluster. Diese Zahlen sprechen an sich schon für die Sache, und so gesehen könnte es sich der steirische Autocluster auch leisten, ein wenig kürzer zu treten. Stattdessen aber, blickt man weiter in die Zukunft. Genauer gesagt in das Jahr 2011. Denn so wie es ist, soll es auf keinen Fall bleiben. Die internationale Erfolgsstory des ACstyria soll weiter ausgebaut werden, die Vision, die im Jahr 2004 für die automotive Steiermark neu entwickelt wurde, soll jetzt zügig umgesetzt werden. Dies geschieht in enger Zusammenarbeit zwischen Wirtschaft, Politik und Bildungseinrichtungen. Und damit das Kind auch einen Namen hat, nannte man diese Vision kurz und bündig  Strategie 2011 .
Was aber eben nicht heißen soll, dass man jetzt viele Jahre Zeit hat - ganz im Gegenteil: die visionären Themen sind alles andere als Zukunftsmusik, werden zügig angepackt und umgesetzt. Der Markt verändert sich schnell und mit ihm seine Bedingungen. Mit der neuen Strategie will sich der ACstyria fit machen, um  aus gegebenen Chancen und Herausforderungen Wettbewerbsvorteile für die Region zu entwickeln. Die Steiermark ist am besten Weg, zu einem namhaften Standort in der europäischen Automobilindustrie zu werden. Die Strategie 2011 ist gewissermaßen das Navigationssystem dorthin.
center of excellence
- Im Bereich der Forschung etwa, soll die Steiermark zu einem weltweit anerkannten  center of excellence werden und sich als intellektuelles Impulszentrum für Fragen der Mobilität etablieren. Ein wichtiger Beitrag dafür, ist die Idee der  Automotive Academy . Keine zusätzliche Universität, die hier entstehen soll, sondern durch optimale Vernetzung und Erweiterung bestehender Ausbildungsangebote soll die Steiermark als DIE automotive Ausbildungsregion schlechthin positioniert werden.
- Auch im Hinblick auf Internationalisierung spielt der ACstyria österreichweit wieder einmal eine Vorreiterrolle. Dass gerade Südosteuropa enorme Chancen für die Steiermark bereithält, ist längst kein Geheimnis mehr. Seit Anfang des Jahres 2005 ist man schon mitten im Aufbau einer  Automotiven Region Südost-Europa . Der ACstyria übernimmt dabei die Rolle eines Initiators und Koordinators.
- Außerdem hat sich der Autocluster zum Ziel gesetzt, erster Ansprechpartner zu werden, wenn es um die Entwicklung und Produktion von Fahrzeugteilen geht. Wie? Durch eine noch intensivere Bündelung der Kräfte. Dass der ACstyria dazu in der Lage ist, hat er ja bereits mit der Entwicklung der Strategie 2011 bewiesen, an der nicht nur hochrangige Vertreter des Autoclusters mitwirkten, sondern auch Top-Manager von DaimlerChrysler, Volkswagen und BMW.
Zukunftswerkstatt
Ebenso in der Strategie 2011 niedergeschrieben ist die Gründung einer ACstyria Zukunftswerkstatt. Sie soll eine Art  Ars Electronica Center der Automobilindustrie werden. Immerhin beschäftigen sich rund 3.000 Mitarbeiter in den ACstyria-Unternehmen mit Forschung und Entwicklung. Durch neue Initiativen, die der Cluster setzt, entsteht ein gewaltiges Forschungspotenzial, von dem die gesamten Zulieferfirmen der Zukunftsregion Südost profitieren werden.
Insgesamt ist die Strategie des ersten österreichischen Autoclusters, der heuer sein 10jähriges Bestehen feierte, natürlich im Interesse der Unternehmen - aber nicht nur. Auch Land und Bund sollen maßgeblich profitieren. Dass da etwas dran ist, beweisen die politischen Ambitionen in diesem Bereich. Ohne diese, könnte die Strategie wohl nicht funktionieren. Denn um die geplanten Projekte erfolgreich umsetzen zu können, ist ein Schulterschluss aller gestaltenden Kräfte gefordert. Und dies scheint in der Steiermark erkannt worden zu sein und funktioniert.
Vorstand des Instituts für Internationales Management, Karl-Franzens-Universität Graz Abstract
"Im 19. Jh kooperierten Staaten, während Unternehmen im Wettbewerb standen. Im ausgehenden 20. Jh kooperieren Unternehmen, während Staaten als Standorte zueinander in Konkurrenz stehen". (Dunning, 1998). Nach einem Bericht von Goldman and Sachs werden die neuen Hoffnungsmärkte der BRIC Staaten (Brasilien, Russland, Indien, China) die Wirtschaftsleistung von Europa, Nordamerika und Japan im Jahre 2050 absolut übertreffen (GS; 2005) Handelsliberalisierung (und Strategien, sie politisch zu unterlaufen) schaffen neue Bedingungen für eine internationale Arbeitsteilung, die auch im relativ stark auf sich selbst bezogenen EU Raum Wirkungen entfalten.

Wie kann man angesichts dieser Lage Standort- und Technologiepolitik gestalten? Evolutionäre, dezentrale Ansätze und planwirtschaftlich zentrale Ansätze bilden die Pole einer entsprechenden Wirtschaftspolitik, die zudem durch das Problem unterschiedlicher regionaler Zuständigkeiten überlagert wird.

Folgende Probleme sind gegeben:
- Prognose und Abschätzung der technologischen Entwicklung, insbesondere des Übergangs von Invention zu Innovation. Gestaltung eines Zielportfolios (Was soll gefördert werden?)
- Abstimmen der Politiken im regionalen Zuständigkeitsraum und mit den sozio-kulturellen Besonderheiten des Zielraums (Was ist verträglich und verstärkt sich in Selbstorganisation?)
- Profilierung im Rahmen der Standortkonkurrenz, da im Moment alle Ähnliches versuchen.
- Schnittstelle zwischen Anschub und Selbstlauf gut gestalten.
- Integration von Wirtschafts-, Infrastruktur-, Forschungs-, Bildungs- und Gesundheitspolitik.

Aktuelle  common wisdom :
- Fokusbildung auf wenige Kerngebiete im Sinne vorhandener Stärkenpotenziale.
- Stärken stärken, nicht Schwächen mildern.
- Marktprinzipien zur Wirkung bringen (aufwändige Antragstellung)
- Grenzüberschreitungen sind prinzipiell förderwürdig (national, wie disziplinär und institutionell)
- Belebung der Unternehmensgründungen
- Anreize durch niedrige Besteuerung der Erträge, aber immer noch starke Belastung der Arbeitskosten.
- Vielzahl an Gründungen von unterstützenden Einrichtungen (Technologieparks etc,)
- Innerösterreichische föderale Konkurrenz: Bezirksliga stärkt für internationalen Wettkampf.
Vertretene Standpunkte:

Den Konzepten mangelt es an vertikaler (regionale Zuständigkeiten) und horizontaler (betroffene Politikbereiche) Abstimmung. In Gestalt der Intermediäre (TP Betreiber, Berater aller Art) kommt eine Anspruchsgruppe mit eigenen Interessen ins Spiel, was zu Eigendynamik im Wechselspiel mit unter Wahlzyklus-Optik agierenden Politikern beitragen kann.

Der Traum vom technologischen Vorsprung hält angesichts der BRIC Potenziale und Transfer- und Verlagerungsstrategien globaler Konzerne nicht stand.

Standortpolitik ist vor allem die Integration aller Politiken, so dass eine Kultur entsteht, die den Standort schätzt und den dort erfahrenen Menschenrechten entsprechende Menschenpflichten selbstverständlich gegenüberstellt. Hier scheint es in Deutschland, aber auch in Österreich am meisten im Argen zu liegen. Es ist sehr viel Sozial- und Motivationskapital in den letzten Jahren vernichtet worden.

Mögliche Handlungsalternativen:

Alpbach steht für eine Diskussion des Möglichen, nicht ein Verharren in der Diagnose, dass die Bedingungen starr sind. Es werden daher Schritte einer Vorgehensweise präsentiert, die den Standort attraktiv erhalten können.
Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender, FACC - Fischer Advanced Composite Components AG, Ried im Innkreis
Geschäftsführer und Partner Contrast Management Consulting & Österreichisches Controller-Institut ÖCI, Leiter des Bereichs Strategie und Change-Management Abstract
 Wettbewerbsstärke durch Wachstum und Innovation
Mag. Martin Unger
Geschäftsführender Gesellschafter des Österreichischen Controller-Instituts sowie der Contrast Management Consulting GmbH; Leiter des Strategiebereiches
Contrast Management Consulting ist mit über 70 Mitarbeitern der führende österreichische Strategie- und Controllingberater. Zu den Kunden von Contrast zählen nationale und internationale Großunternehmen, mittelständische Familienbetriebe, öffentliche Verwaltungseinrichtungen und Nonprofit-Organisationen. Das Österreichische Controller-Institut ist die führende Management-Ausbildungsorganisation auf den Gebieten Controlling, Finance und Unternehmensführung. Seit 1992 sind die Unternehmen auch mit eigenen Büros in Zentral- und Osteuropa aktiv.

Einführung:
Im Zuge der Globalisierung befinden sich Unternehmen sowie gesamte Volkswirtschaften in einem zunehmenden Wettbewerb. Die  Entgrenzung der Wirtschaft im Rahmen der Internationalisierung hat zur Folge, dass zwischen der Wettbewerbsstärke von Unternehmen und der Wettbewerbsfähigkeit einer Volkswirtschaft unterschieden werden sollte, auch wenn vielfältige Interdependenzen zwischen diesen beiden Aspekten bestehen. Bei der Wettbewerbsfähigkeit von Volkswirtschaften stehen externe Faktoren (z.B. Lohnkosten, Ausbildungsniveau, bürokratische Strukturen), im Vordergrund, die die Wettbewerbsfähigkeit eines Standortes ausmachen und im Regelfall von Unternehmen nicht oder nur eingeschränkt beeinflusst werden können. Demgegenüber können Unternehmen ihren eigenen Entwicklungsweg durch überlegte strategische Entscheidungen und Positionierungen weitgehend selbst bestimmen. Natürlich wirken auf Unternehmen externe (Standort-) Faktoren ein, der verbleibende Gestaltungsfreiraum ist dennoch  zumindest in den meisten Unternehmen  relativ groß und vielfältig. Dieser Beitrag beschäftigt sich mit der Frage, wie Unternehmen diesen strategischen Freiraum bestmöglich nützen können und welche Anhaltspunkte es gibt, die Wettbewerbsstärke nachhaltig zu verbessern.

Wachstum als zentrales Ziel der Unternehmensführung
Zahlreiche Studien (u.a. Format-Studien von Contrast Management Consulting; Studie von A.T. Kearney) belegen: Wachstum ist der zentrale Erfolgshebel und damit die zentrale Voraussetzung für Wettbewerbsstärke. Jene Unternehmen, die stärker als der Markt wachsen, haben idR auch die besten Chancen, bessere Unternehmensergebnisse als ihre Konkurrenten zu generieren. Unternehmen, die nicht oder nur geringfügig wachsen, überleben zwar kurzfristig, werden jedoch häufig im Zuge der Branchenkonsolidierung übernommen oder verdrängt. Diese Unternehmen verlieren oft den Anschluss an die Branchenführer und werden an das  Tail-End der Branche gedrängt. Auch gelingt es diesen Unternehmen zunehmend schwieriger, Top-Mitarbeiter zu gewinnen und zu halten  das Umfeld ist nicht herausfordernd und spannend genug, wodurch sich die Abwärtsspirale noch schneller dreht. Daher sind einseitige längerfristige Restrukturierungs-/Downsizing- und Costcutting-Strategien im Regelfall nicht geeignet, die Wettbewerbsstärke von Unternehmen nachhaltig zu verbessern. Somit gibt es keine Alternative zum Wachstum  wenn Unternehmen langfristig erfolgreich bestehen wollen.
Daher gilt es, Wachstumspotenziale im Unternehmen  zu entdecken , Wachstumsstrategien zu entwickeln und schließlich, Wert steigernd umzusetzen. Die Voraussetzungen zur Wachstumsgenerierung müssen in vielen Unternehmen erst durch Bewusstseinsbildung, Entwicklung von Wachstumsvisionen/-strategien sowie den Abbau von internen Wachstumsbarrieren geschaffen werden; es gilt, eine  Platform for Growth für das künftige Unternehmenswachstum zu schaffen.

Innovation und Internationalisierung als zentrale Wachstumsgeneratoren
Grundsätzlich kann Wachstum vielfältig erfolgen: durch leicht kopierbare Restrukturierungsstrategien, durch Nischenkonzepte, durch auf M&A-Strategien begründete Skaleneffekte oder aber durch Innovationsstrategien. Expertisen belegen eindeutig, dass Unternehmen, die Innovationsstrategien verfolgen, die höchsten und vor allem nachhaltigsten Wettbewerbsvorteile aufbauen können. Bei den Innovationsstrategien sind es insbesondere die Geschäftsmodellinnovationen, die  im Gegensatz zu reinen Marketing- und Technologieinnovationen  in vielen Branchen die stärksten und nachhaltigsten Wirkungen entfachen. So haben sich Unternehmen wie beispielsweise IKEA, Swatch, H&M, Tchibo, AWD, Dell oder auch Red Bull aufgrund ihre Geschäftsmodellinnovation jeweils beeindruckende und relativ nachhaltige Wettbewerbsvorteile aufbauen können. Die angeführten Beispiele zeigen auch, dass erfolgreiche Wachstumsstrategien prinzipiell in allen Branchen  egal ob stark wachsend, stagnierend oder schrumpfend  sowie bei (nahezu) jeder Konjunktursituation möglich sind. Es kommt primär auf die Unternehmen/das Management selber an, ob innovative Wege beschritten werden. Und es gilt die strategische Devise: anders/besser als die anderen  und sei es durch das Brechen von tradierten Branchenregeln.

Neben der Entwicklung einer Innovationsstrategie ist das Engagement auf den wachstumsstärksten Emerging Markets für den Ausbau der Marktposition essenziell. Gerade für jene Unternehmen, die aus relativ kleinen Heimatländern kommen und  quasi vor der Haustüre Wachstumsmärkte vorfinden, gibt es die einmalige Chance  aber auch die Notwendigkeit  zu internationalisieren. Eine kürzlich von Contrast Management-Consulting erstellte Studie hat klar herausgearbeitet, dass die zehn gewinnstärksten, börsenotierten österreichischen Unternehmen im Schnitt bereits 36 % ihrer Umsätze in Emerging Markets erwirtschaften und damit eine doppelt so hohe Börsenperformance erzielen wie jene Gesellschaften, die kaum Aktivitäten in den Schwellenländern aufweisen. Auch zeigt eine nähere Analyse der Top-Performer (u.a. OMV, Palfinger, Böhler-Uddeholm), dass diese Unternehmen die Internationalisierung oftmals früher und vor allem stärker und nachhaltiger vorangetrieben haben als andere vergleichbare Unternehmen, obwohl diese die gleichen Rahmenbedingungen und Voraussetzungen vorgefunden haben.

Die Eigengestaltungskraft der Unternehmen
Unbestritten haben externe (Standort-)Faktoren Auswirkungen auf die in einer Volkswirtschaft agierenden Unternehmen. Bei aller  teilweise sicherlich auch berechtigten  Klage über das Unternehmensumfeld und ungünstige Standortfaktoren darf nicht übersehen werden, dass ungenutzte Wachstumspotenziale und geringe Wettbewerbsstärke ihren Ausgangspunkt meistens im Unternehmen selbst haben. Die Eigengestaltungskraft, eine klare und mutige Innovations- und Wachstumsstrategie sowie die Konsequenz bei der Umsetzung sind Erfolgsfaktoren, auf die es letztlich ankommt, wenn Unternehmen nachhaltig erfolgreich sein wollen.
Austrian Research Centers GmbH - ARC, Seibersdorf Chair
Leiter des Instituts für Europäische Wirtschaftsforschung (IEW), Bergische Universität Wuppertal, dzt. TU Graz Abstract Chair
Die Globalisierung stellt immense technologische und standortpolitische Anforderungen an die Unternehmen. Bekannt ist, dass bei einfachen Massenprodukten das Lohngefälle zu Standortverlagerungen führt und hier technologische Innovationen zum Erhalt der Arbeitsplätze nur begrenzt beitragen. Bei hochtechnologischen Erzeugnissen liegen die Dinge anders: Mehr F&E Ausgaben und höheres Humankapital sichern die inländischen Standorte, ermöglichen internationale Wettbewerbsvorsprünge und somit ein höheres Wachstum. Als Antwort auf den globalen Wettbewerbsdruck ist daher ein Innovationssystem zu entwickeln, das von der öffentlichen Hand, den Unternehmen und dem Wissenschaftsbetrieb gemeinsam getragen wird.

Ein kooperatives Innovationssystem muss aber auf die unterschiedlichen Unternehmensgrößen abgestimmt sein. In Europa und noch mehr in Österreich sind  anders als in den USA  die kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) das Rückgrat der Wirtschaft. Die Lissabon  Strategie kann erst in Schwung kommen, wenn die nationalen und europäischen Maßnahmen noch stärker auf die KMU fokussiert werden. Diese Neupositionierungen erfordert von den KMU die forcierte Anwendung neuer Technologien, die erhöhte Bereitschaft zur Kooperation mit der Wissenschaft und die arbeitsteilige Intensivierung der Unternehmenskooperationen.

Die EU-Berichte zur Wettbewerbsfähigkeit der europäischen Wirtschaft sehen in der Anwendung neuer Technologien ein enormes Potential zur Produktivitätssteigerung und ebenso weitreichende Auswirkungen auf die Unternehmensorganisation. Bei einer konsequenten Orientierung an den Weitschöpfungsketten kommt es zur Dezentralisierung und Enthierarchisierung mit neuen Managementkonzepten wie Supply Chain Management, Enterprise Resource Planning, Customer Relationship Management usw. Deren Anwendung läuft letztlich darauf hinaus, dass Unternehmen als Wissensbündel von speziellen Kompetenzen (capability theory) betrachtet werden. Die Entfaltung dieser Kompetenzen ermöglicht die Behauptung im schärfer werdenden Wettbewerb und ist gleichlaufend mit einer stärkeren Öffnung der modernisierten Unternehmen verbunden.

Die z.T. eigendynamische Entgrenzung der Unternehmen erleichtert die Zusammenarbeit mit den Universitäten, Fachhochschulen und Forschungsgesellschaften. Für dauerhafte und effektive F&E-Kooperationen und einen rascheren Wissenstransfer ist seitens der Universitäten bzw. Forschungseinrichtungen mehr Flexibilität notwendig. Auf beiden Seiten müssen Public-Private-Partnerships vermehrt erprobt und  kultiviert werden. Den diesbezüglich bestehenden Rückstand aufzuholen ist ein wesentlicher Beitrag für erfolgreiche unternehmerische Technologie- und Standortstrategien.

Ein Nachholbedarf besteht auch bei der arbeitsteiligen Kooperation zwischen den Unternehmen. Obwohl die Entgrenzungen der Unternehmen stets heikle Wettbewerbsfragen berühren, bringen strategische Allianzen entlang der geeigneten Ausschnitte der Wertschöpfungskette (z.B. Beschaffung, F&E, Marketing) gemeinsame Vorteile, aus denen sich Netzwerke und schließlich branchenbezogene Cluster entwickeln können. Die Kombination von Konkurrenz und Kooperation ( coopetition ) bei einer auf Vertrauen basierenden und gleichrangigen Zusammenarbeit kann die Innovation und Produktivität erheblich steigern und zur Standortsicherung beitragen.

Erfolgreiche Technologie- und Standortstrategien tangieren folglich auch die Unternehmenskultur. Vorausschauende Technologiebeobachtung, die Nutzung der Chancen von öffentlichen und EU-Förderungen sowie die internen und externen Anpassungen der Unternehmensorganisation sind wichtige Elemente bei der Positionierung im globalen Umfeld. Während die Großunternehmen sich dabei wesentlich leichter tun, besteht bei den KMU´s, insbesondere den weltweit operierenden, ein unbestrittener Nachholbedarf.

Der Arbeitskreis wird sich mit diesen Fragen in drei Arbeitssitzungen befassen: (a) Wie setzt man High-Tech-Ergenisse auf Märkten um und wie kann ein nachhaltiges Management die Innovationskraft und den Unternehmenswert steigern? (b) Lässt sich die Innovationskraft auf kooperierende Unternehmen übertragen und werden dadurch Wachstum und Wettbewerbsfähigkeit gefördert? (c) Welche infrastrukturellen Voraussetzungen müssen für die internationale Konkurrenzfähigkeit vorhanden sein und drängt die Verwissenschaftlichung der Unternehmertätigkeit zur Netzwerkorganisation?
Manager, PwC PricewaterhouseCoopers Österreich, Wien Coordination

Dipl.-Ing. Peter ANGERMAYER

Geschäftsführer, Danube Equity Invest Management GmbH, Linz

 Studium der Technischen Physik
 voestalpine Stahl:
 - technischer Kundenbetreuer der Branchen Automobil, Hausgeräte und Bau
 - Leitung Management-System für Qualität, Umwelt, Arbeitssicherheit: Einführung und Betreuung von QSU-Systemen, Kernteammitglied für Organisations- und Verbesserungsprojekte ("KVP", "Reengineering", "Ständige Verbesserung", "EFQM-Modell")
 - Leitung der Entwicklung und der Einführung eines IT-Produktes für die Generierung und Aufbereitung produktionsorientierter Kennzahlen
 Geschäftsführung Danube Equity Invest Management GmbH: Unternehmensbeteiligungen für die voestalpine AG in den Technologiefeldern Werkstoffe, Bearbeitung von Werkstoffen, Mechatronik, Automobil

Dipl.-Ing. Dr. Heinrich GARN

Leiter des Geschäftsbereichs Informationstechnologien, Austrian Research Centers GmbH - ARC; Geschäftsführer, Advanced Computer Vision GmbH - ACV, Wien

1978-1985 Studium der Nachrichtentechnik an der Technischen Universität Wien
1985 Wissenschaftlicher Mitarbeiter im Österreichischen Forschungszentrum Seibersdorf (ÖFZS)
1990 Dissertation an der Technischen Universität Wien
seit 1992 Lehrbeauftragter an der Technischen Universität Wien
1993-2000 Associate Editor der Institute of Electrical and Electronics Engineers (IEEE) Transactions on EMC, New York
1994 Leiter der Abteilung Industrielle Elektronik im ÖFZS
1999 Habilitation für das Fachgebiet "Elektromagnetische Verträglichkeit" an der Technischen Universität Wien
2000 Leiter des Geschäftsbereiches Informationstechnologien/Seibersdorf research
seit 2002 Geschäftsführer Advanced Computer Vision GmbH
seit 2003 Prokurist Austrian Research Centers GmbH - ARC

Mag. Karl PANSY

Geschäftsführer, ACstyria Autocluster GmbH, Grambach bei Graz

1984-1991 während des Studiums Journalist bei der "Kleinen Zeitung" (Sport und Wirtschaft)
1991-1993 Werbeleiter bei der Skifabrik Atomic in Wagrain
  Wirtschaftsförderungsgesellschaft/Innofinanz
1993-1995 Projektleiter für Betriebsansiedelung für die Steiermark bei der Steirischen
  bei Collins & Aikman Products GmbH von 1998-1999
1995-2000 Verkaufsleiter beim Autozulieferer Collins & Aikman in Kapfenberg; aber auch Werksleiter

Dr. Ursula SCHNEIDER

Vorstand des Instituts für Internationales Management, Karl-Franzens-Universität Graz

 2 Diploma and Ph.D. from Wirtschaftsuniversität Wien
 Professional work as a (tax)auditor
 Full time chairs in Germany (3), US (1), Belgium (1) and Austria (current)
 from Okt. 05 Dekanin of the SOWI Fakultät

DI Walter A. STEPHAN

Geschäftsführer und Vorstandsvorsitzender, FACC - Fischer Advanced Composite Components AG, Ried im Innkreis

1975-1976 Ferialpraktika, ALU Ranshofen, Fischer GmbH, Lufthansa
1977-1980 Entwicklung Grundlagenforschung bei Fischer GmbH
1980-1985 Leiter F&E der Sport AG
1985-1989 Leiter des Unternehmensbereiches Advanced Composites Components der Fa. Fischer GmbH.
1989-1999 Geschäftsführer der Fa. Fischer Advanced Composite Components GesmbH
1999 Vorstandsvorsitz FACC AG

Mag. Martin UNGER

Geschäftsführer und Partner Contrast Management Consulting & Österreichisches Controller-Institut ÖCI, Leiter des Bereichs Strategie und Change-Management

 Studium der Betriebswirtschaftslehre an der Wirtschaftsuniversität Wien; zahlreiche Arbeitsaufenthalte für internationale Konzerne im Ausland (u. a. in Deutschland, Großbritannien, China, Hongkong, Japan, Mexiko, USA); seit 1991 Berater bei Contrast Management-Consulting; seit 1995 Partner; seit 2001 Geschäftsführer, verantwortlich für den Bereich Strategie und Change Management; Schwerpunkte der Beratungstätigkeit: Strategie- und Unternehmensentwicklung, Change Management und Reorganisation, Strategische Partnerschaften und Mergers & Acquisitions, Integrationsmanagement.

Mag. Konrad FREYBORN

Austrian Research Centers GmbH - ARC, Seibersdorf

1978-1984 Wirtschaftsuniversität Wien, Mag. BWL
1985-1987 Philips Österreich Trainee, Ass. Rechnungswesen, Controlling, Finance, Personal
1988-1990 IBM Österreich Vertrieb und Marketing
1991-1997 Rank Xerox Österreich, Vertriebsverantwortung Systemprodukte
1992-1996 Rank Xerox Österreich, Verkaufsleiter
1996-1997 Xerox Polen, Mitglied der Geschäftsführung
1997-2000 Dun & Bradstreet, Geschäftsführer, CEO
seit 2001 selbständige Beratungsprojekte, Vertrieb, Marketing, EDV
2001-2002 Fischer GmbH, Löffler GmbH; FACC, Vorsitzender des Beirats, Mitglied des Aufsichtsrats
2002-2004 Comprendium Software Technologies, Country Manager Österreich, Tschechien, Ungarn, Slowakei
2004-2006 ARC Seibersdorf research GmbH, Geschäftsführer

Dr. Lambert KOCH

Leiter des Instituts für Europäische Wirtschaftsforschung (IEW), Bergische Universität Wuppertal, dzt. TU Graz

 Studium der Mathematik und Wirtschaftswissenschaften in Paris und Wien
1966-1968 Institut für Höhere Studien in Wien
1968-1973 Habilitation an der Technischen Hochschule Darmstadt
1973/1974 Columbia University, NY
1974-1977 Professor an der Universität Kassel
1977-2000 Professor an der Universität Wuppertal, 1991-1999 Rektor
 Gastprofessuren in Wien und Heidelberg, Beratertätigkeiten zur Technologie- und Umweltpolitik für die EU und UNO
 Vizepräsident der Europäischen Akademie der Wissenschaften und Künste
2000-2003 Rektor der TU Graz

Technologiegespräche

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25.08.2005

10:00 - 12:00Technologiebrunch gesponsert durch die Tiroler ZukunftsstiftungSocial
13:00 - 14:00EröffnungPlenary
14:00 - 15:30Unsere ZukunftPlenary
16:00 - 18:00Wissenschaft und Forschung - eine globale Neuordnung der Standorte?Plenary
20:00 - 21:00SicherheitPlenary
21:30 - 23:45Abendempfang gesponsert durch Alcatel AustriaSocial

26.08.2005

09:00 - 15:00Arbeitskreis 01: Technologie- und Standortstrategien für UnternehmenBreakout
09:00 - 15:00Arbeitskreis 02: Elektronik im AutomobilBreakout
09:00 - 15:00Arbeitskreis 03: Die Wissenschaft in Produkten des täglichen GebrauchsBreakout
09:00 - 15:00Arbeitskreis 04: Sicherheit der EnergieversorgungBreakout
09:00 - 15:00Arbeitskreis 05: NanotechnologieBreakout
09:00 - 15:00Arbeitskreis 06: Vom Wissenschaftsjournal zur Schlagzeile: Wissenschaft und die MedienBreakout
09:00 - 15:00Arbeitskreis 07: Wasserstoff - Zukunft des Verkehrs?Breakout
09:00 - 15:00Arbeitskreis 08: Europäische Strategien für internationale ForschungskooperationenBreakout
09:00 - 15:00Arbeitskreis 09: Exzellenz - eine Frage des GeschlechtsBreakout
09:00 - 15:00Arbeitskreis 10: Converging technologiesBreakout
16:00 - 16:45Zusammenarbeit Universität und Industrie - Die atlantische SituationPlenary
16:45 - 17:30Zusammenarbeit Universität und Industrie - Die österreichische LösungPlenary
17:30 - 18:00Zusammenarbeit Universität und Industrie - Politische SchlussfolgerungenPlenary
18:00 - 20:00Empfang gesponsert durch Land NiederösterreichSocial
20:00 - 21:00Wissenschaft und Technik für Venedig - Konzepte zur Bewahrung des WeltkulturerbesPlenary

26.08.-27.08.2005

Junior AlpbachBreakout

27.08.2005

09:00 - 10:30Politik und WissenschaftPlenary
10:30 - 11:30Wissenschaftliche ExzellenzPlenary
12:00 - 12:15Alpbach 2005 - Resümee Junior AlpbachPlenary
12:15 - 13:00Reflexionen und PerspektivenPlenary
13:00 - 14:30Schlussempfang gesponsert durch Microsoft ÖsterreichSocial