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10: Technologietransfer der europäischen Regionen

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Hauptschule
Breakout / Working Group
in deutscher Sprache

Die Absicherung der Wettbewerbsfähigkeit des Wirtschafts- und Forschungsstandorts Europa bedarf neben der Exzellenz in der Forschung auch eines erfolgreichen Technologietransfers. Diese stetig wichtiger werdende Kernaufgabe der angewandten außeruniversitären Forschung stößt dabei angesichts einer immer globaler werdenden Produktion neuen Wissens auf neue Problemlagen und Herausforderungen. Ausgehend vom Triple Helix Modell nationaler bzw. regionaler Innovationssysteme diskutieren Vertreter aller drei Bereiche (Politik, Forschung und Unternehmen) über die wesentlichen aktuellen Themen, Instrumente und Aufgaben des Technologietransfers, sowohl auf europäischer als auch auf österreichischer Ebene. Dabei wird versucht, praxisorientiertes Erfahrungswissen der Teilnehmer mit rezenten wissenschaftlichen Erkenntnissen zum Thema Technologietransfer aktiv zu verbinden.

Vortragende

Mag.a Landesrätin für Gesundheit und Pflegemanagement, Wissenschaft und Forschung, Graz Abstract
Technologietransfer hat viele Dimensionen und zweifellos viele Vorteile für die Gesellschaft; beginnend mit der Möglichkeit einer vitaleren Auseinandersetzung der Wissenschaft- & Forschungselite mit den Erfordernissen der Wirtschaft und Industrie, einem wachsenden Kompetenzaufbau in Kernbereichen, der Stärkung eines Forschungsstandortes, einer besseren Finanzierbarkeit unserer Universitäten, der Chance innerhalb einer Region eine höhere Wertschöpfung erzielen zu können und damit den gesellschaftlichen Wohlstand erhalten respektive steigern zu können (laut WIFO-Studie Jänner 2007 resultieren 2/3 unseres Wohlstandes aus F&E-Leistungen im weiteren Sinne).
Genügend Gründe also, dass die Steigerung der F&E-Quote oberstes Prinzip für alle Politiker darstellen sollten.  Sollten habe ich durchaus bewusst  und mit einer Nuance Provokanz  gewählt: Seit ich in der Steiermark für den Bereich Forschung zuständig bin, ist meine Sensibilität in diesem Bereich hinsichtlich der Sonntagsreden und des tatsächlichen Handelns deutlich gestiegen  und kämpfe ich für die Einhaltung der Standardphrasen, die keiner meiner Kollegen auslässt, wenn es um die Zukunftsfaktoren einer Region geht. In Budgetverhandlungen bietet sich dann allerdings ein oft konträres Bild.
Wenn wir uns die Bedürfnisse der Wirtschaft und Industrie im Bereich F&E vor Augen halten, stellt sich für mich als Politikerin vorrangig die Frage, was kann die Politik beitragen, um den Technologietransfer zu erhöhen: Mehr Geld für F&E steht naturgemäß an oberster Stelle. Was tun, wenn sich das Füllhorn der öffentlichen Hand aufgrund des Diktats der leeren Kassen aber nicht in dem Ausmaß über diesen Bereich ergießen kann, wie es uns notwendig erscheint?
Geld ist kein Wert für sich  wichtig ist die Frage des Mitteleinsatzes.
Im Forschungsland Steiermark (F&E-Quote von 3,55 %) versuchen wir Mitteleinsatz insofern zu optimieren, als wir sehr gezielt Kooperationen und Netzwerke fördern.


Vorrangig dabei ist der Gedanke, dass Technologietransfer immer Vertrauen voraussetzt; Vertrauen wächst in der Zusammenarbeit und mit dem besseren Verständnis des Anderen. Was liegt also näher, als Forschungspartner in einer Netzwerk-Kooperation zu fördern? Wichtig ist uns dabei keine Netzwerke  auf die grüne Wiese zu setzen, sondern genau jene Stärkefelder (in der Steiermark beispielsweise der Bereich  Automotives und  Mobilität im weiteren Sinne, Materialwissenschaften mit dem Nanobereich, Klimaforschung und dem großen Bereich  Life Science ) mit dieser Kompetenz der langfristigen Zusammenarbeit zu verstärken. Mit unseren Netzwerken StyriaNanoNet, Nubior (Netzwerk zur NUtzung BIOgener Rohstoffe) oder SIMNET (Simulation als interdisziplinäre Disziplin) steht uns und unseren Partnern ein machtvolles Instrument zur Verfügung, das einerseits auch Verwertungsrechte vorsieht und damit ein wirkliches Umsetzungsinstrument im Bereich Technologietransfer darstellt; andererseits zeigen diese intensive Formen der Zusammenarbeit aber auch sehr klar auf, wo es im Bereich der übrigen Forschungsförderung Defizite  möglicherweise aber auch Doppelgleisigkeiten  gibt und bietet der Politik auf diese Weise ein präzises Feedback über Förderstrategien.
Durch das steirische Networking (den Beginn setzte der Autocluster, in dem mittlerweile rund 45.000 Mitarbeiter von 200 Partnerunternehmen seit 12 Jahren zusammenarbeiten und ein intensiver Technologietransfer zwischen den steirischen Universitäten, der Forschungsgesellschaft Joanneum Research und den produzierenden Unternehmen erfolgreich stattfindet; dies mit einem Umsatz von rund 7 Mrd. EURO und einer Wertschöpfung von rund 1,2 Mrd EURO) gelingt es den Akteuren darüber hinaus zusätzliche Erfolge an Land zu ziehen: die Steiermark ist führend bei den langjährigen SFB-Projekten (Spezialforschungsbereiche), wobei hier oft als Erklärung für weitere Projekte (neben der Expertise der Forscherteams) das intensive Kooperationsklima im Lande angeführt wird; detto im Bereich der NANO-Verbundprojekte. Das bedeutet nicht nur zusätzliche Forschungsgelder, sondern ein steter Ausbau der Exzellenz in unseren Kernbereichen.
Secretary General, European Association of Research and Technology Organisations (EARTO), Brussels Abstract
Die Themenstellung des Arbeitskreises (s. Ankündigung) könnte man so verstehen:

- Forschung hat exzellent zu sein, denn nur exzellente Forschung ergibt transferrelevante Technologien.

Demgegenüber wird das Referat argumentieren, dass sinnvolle und signifikante Technologietransfers nur dann stattfinden, wenn motivierte Nachfrage (Anwendungsabsicht) und relevantes Angebot (Anwendungsbezug) aufeinander treffen.

Wissenschaft ist nicht homogen, Wissenschaftsorganisationen ebenfalls nicht. Nicht jede Forschung, nicht jede Forschungseinrichtung ist gleichermassen transferrelevant oder -fähig.

Man macht nicht Wissenschaft transferfähig. Transferfähige Wissenschaft ist vor allen Dingen anwendungsrelevante Wissenschaft. Vielleicht exzellent, vor all Dingen relevant.
Vice-president, European Academy of Sciences and Arts, Vienna Abstract
Mit dem "European Institute of Technology" (EIT), das der Rat im Juni 2007 beschlossen hat, wird ein neues Instrument zum Technologietransfer in europäischer Dimension zur Verfügung stehen. Nach der Bereitstellung von EUR 309 Mio für die nächsten sechs Jahre wird Anfang 2008 das Governing Board (Verwaltungsrat) ernannt und spätestens zwei Jahre danach sollen die ersten "Knowledge and Innovation Communities" (KICs) ihre Arbeit aufnehmen. Das EIT soll in Bereichen, die von besonderem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Interesse sind, global wettbewerbsfähige Exzellenzforschung betreiben und zum beschleunigten Transfer der Ergebnisse in die Wirtschaft beitragen. Dazu sollen Universitäten, außeruniversitäre Forschungseinrichtungen und Wirtschaftsunternehmen zusammenarbeiten und das gesamte "Wissensdreieck" von Bildung, Forschung und Innovation abdecken. Da es um interdisziplinäre Querschnittsthemen von europaweiter Relevanz geht, werden sich länderübergreifende Kooperationsnetzwerke herausbilden, deren konkrete Ausgestaltung vom aktiven Engagement der potentiellen Partner abhängt. Das Governing Board wird voraussichtlich bald nach seiner Ernennung die Rahmenvorgaben für die Einrichtung von KICs bekannt geben.

Zur Absicherung der Autonomie des EIT wird es eine eigene Rechtspersönlichkeit haben und vom Governing Board, in dem die Wirtschaft stark vertreten sein wird, gesteuert. Im Endausbau sind sechs KICs vorgesehen, die sich unter den generellen Vorgaben des Governing Board weitgehend bottom-up konstituieren und ihre Organisationsform frei wählen können. Für die zunächst vorgesehenen zwei bis drei KICs werden sich die potentiellen Partner frühzeitig finden müssen, um dem Governing Board einen genehmigungsfähigen Antrag vorzulegen, der dann vom EIT auch teilfinanziert wird. Bei der Finanzierung rechnet man einerseits auf andere EU-Finanzierungsinstrumente, wie das Forschungsrahmenprogramm, das Innovationsprogramm (CIP), das Programm für Lebenslanges Lernen (LLL), die Strukturfonds und die Europäische Investitionsbank und andererseits auf die Mitgliedsländer und die KIC-Partner. Hier kommt es darauf an, dass die bestehenden Forschungseinrichtungen dadurch nicht geschwächt, sondern über synergische Effekte gestärkt und am finanziellen Erfolg (z.B. IPR) angemessen beteiligt werden, sowie zur Aufbringung privater Mittel neue Finanzierungsformen (z.B. Stiftungen) zu finden sind.

Eine Kernfrage des EIT ist die inhaltliche Ausrichtung der KICs. Generell hat der Rat im Juni 2007 beschlossen, bei den Inhalten die politischen Prioritäten der Union, u.a. Erneuerbare Energien und Klimawandel zugrunde zu legen. Zur Sicherung der europäischen Wettbewerbsfähigkeit kommen aber auch andere Themen, wie e-society oder Bereiche, die sich aus den Technologieplattformen und den Gemeinsamen Technologieinitiativen (JTI) ergeben in Frage. Entsprechend des bottom-up-Prinzips hängen die Wahl und Akzentuierung der Themen von den KIC-Partnern ab, die ihre europaweiten Kooperationsnetzwerke in unterschiedlichen vertraglichen Formen bilden können. Bei der Standortwahl eines KIC wird der bereits erreichte Entwicklungsstand des regionalen Innovationssystems (z.B. Clusters und Pole) eine Rolle spielen, aber zu einem guten Teil werden die KICs virtuelle Netzwerke sein, in denen herausragende Kompetenzen europaweit zu kritischen Massen gebündelt und damit die europäische Dimension des Technologietransfers ausgebaut wird.

Die Europäische Union verfügt mit den vorhandenen Instrumenten bereits über ein aufgefächertes Innovationssystem, das mit dem EIT vor allem in qualitativer Hinsicht ergänzt wird. Nach außen kann das EIT durch innovationsorientierte Spitzenforschung die Standortattraktivität (brain drain/gain) erhöhen und nach innen die Effektivität der Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft und die Europäisierung der Innovationsprozesse verbessern. Der Erfolg der KICs als Public-Private-Partnerships wird von einer klaren Aufgabenteilung unter den Partnern abhängen, zu der u.a. die Regelungen über die geistigen Eigentumsrechte (IPR Charter) und der Forscherkarrieren (Charter for Researchers) gehören. Das EIT bzw. die KICs können dadurch zur Entwicklung von best-practices und somit zur Weiterentwicklung des Europäischen Forschungsraumes im Sinne des Grünbuches 2007 beitragen. Hinsichtlich der Europäisierung des Wissens- und Technologietransfers entsteht mit dem EIT in den gewählten Themenfeldern ein europäisches Netzwerk, das auf die Heranbildung von Funktionseliten für die Forschung und das Technologiemanagement, die Kooperationsforschung und den Technologietransfer in die relevanten Regionen und Branchen ausgerichtet ist. Dadurch eröffnen sich auch für aufstrebende Regionen und kleine und mittlere Unternehmen Zugänge zum neuesten, auf den Innovationsbedarf abgestimmten Wissen. Insofern zielt das EIT auf eine weltweit führende Exzellenzforschung, die den einschlägigen regionalen Wirtschaftsstrukturen möglichst unmittelbar zugute kommen soll.
Staatssekretärin, Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie, Wien (tbc)
Director, The Jozef Stefan Institute, Ljubljana Abstract
The J. Stefan Institute is the leading Slovenian scientific research institute, covering a broad spectrum of basic and applied research. The staff of about 820 specializes in natural sciences, life sciences and engineering. The subjects concern production and control technologies, communication and computer technologies, knowledge technologies, biotechnolgoes, new materials, environmental technologies, nanotechnologies, and nuclear engineering. Initially established as an institute for Physics, the Institute is today involved in a wide variety of fields of both scientific and economic interest. The basic goals of the Institute are to provide expert scientific and applied output in the form of processes, products and consultancy, and to produce well-trained young scientists.

The Institute devotes a considerable amount of effort to transferring the results of its research and knowledge to productive applications and to the market. It was in this context that some years ago, the Technology Park was established at the J. Stefan Institute. This was the predecessor of the Ljubljana Technology Park. The Park supports the creation and growth of new enterprises based on the results of research from Slovenian universities and international institutes. The Institute actively makes use of this support for hi-tech enterprises to create an environment in which innovation, financing and production interact to accelerate the cycle of development of innovative products.

Since the Lisbon European Council endorsed the objective of creating a European Research Area, many initiatives have been launched. These initiatives are valuable steps on which further progress can be built. But much ground work remains to be done. Collaboration at a European level has clearly become an imperative to sustain a competitive edge in knowledge and innovation.

Building international partnerships in research and technology transfer is the main strategic orientation of the J. Stefan Institute. The Institute offers a wide spectrum of research areas and excellent laboratory facilities. The Institute is fostering public-private partnerships to design, propose and launch new projects taking part in EU or other international research programmes. The Institute carries out almost 200 EU projects per year and the same amount of bilateral projects with institutes around the world.

In 2006, J. Stefan Institute and Joanneum Research signed an agreement of collaboration. The intention was to set the scientific and technological competence into cooperative developmental and scientific activities. In one year, several new activities in research and technology development have been stared between the departments of the two partners.

Based on the mentioned positive experience, it is our opinion, that there is a need to create and put into operation a technology consortium (network or platform) of research and technology organizations in the region of Alpe-Adria in order to increase the volume and quality of technology transfer. The technology consortium should, in a first place, contribute to an increase in competence, structural mobility, and sharing of infrastructure and knowledge, as well as to an increase of technology competitiveness of the included research and technology organizations and their counterparts in industry. The goal of such an initiative should also be to create the market of innovation in the Alpe-Adria region. This would enable to the technology consortium to compete and collaborate as a unique and competent partner in the European research area.
Senior Policy Advisor, TNO, Delft
Geschäftsführer, Durst Phototechnik Digital Technology GmbH, Lienz Abstract
Einleitend wird die öffentliche Innovationspolitik kritisiert, die sich auf Grund "falscher" Benchmarks einseitig auf den inventiven Teil von Innovation beschränkt und Diffusion als den wichtigeren Teil von Innovationen unberücksichtigt lässt und damit zur Diskussion führt: welchen Staat braucht Innovation.
An der drei Grundvoraussetzungen erfolgreicher Technologie-Transfers : -das Vorliegen eines Technologie- und Wissens- Gaps zwischen den Partnern; - das Vorliegen von Kompatibilität und Reife für die Technologie beim Technologie-Transfer- Empfänger; und - eine Win-Win-Situation bei beiden Partnern, werden auf Grund gemachter Erfahrungen die entsprechenden Schlüsse gezogen: 1. Technologie-Transfers sollten nicht projektbezogen aufgesetzt werden sondern als mittelfristige Kooperationen an Hand des Innovations-Portfolios eines Unternehmens, weil die Schaffung einer Vertrauens- und Kommunikationsbasis zwischen den Partnern elementar ist. 2.Auf Grund der Komplexität von High-Tech Produkten ist eine Vielzahl von Technologien und Wissensgebieten involviert, was entweder mehrere Partner einschließt oder das Vorhandenseins einer "Innovationsgesellschaft", die als Moderator zwischen Partnern eines Technologie-Netzwerkes fungiert. 3. Technologietransfer endet nicht mit dem reinen Transferieren von Wissen sondern muss bis zum Aufbau einer Befähigungsbasis und erfolgreichen Markteinführung reichen. 4. Der Erfolg wird durch den Markt gemessen und ist beim Technologie-Geber nicht nur in Form der Geldströme für den Transfer zu messen sondern in der sich ergebenden Spezialisierung auf ein Technologie-Paket, das Absolventen der wissenschaftlichen Einrichtung als Sprungbrett für Führungspositionen in der Wirtschaft dient.
Entsprechend diesen Voraussetzungen sind die staatlichen Förderprogramme anzupassen, die dem implizierten Grundprinzip jeder Innovation, nämlich risikobehaftet zu sein, Rechnung tragen.
Kaufmännischer Geschäftsführer, AIT Austrian Institute of Technology GmbH, Wien Abstract
Das Verständnis komplexer Systeme ist eine Stärke der Europäischen Unternehmen - die Einführung numerischer Verfahren als Entwicklungsmethode stellt einen wichtigen Weg zum Wissens- und Technologietransfer zwischen Unternehmen unterschiedlicher Größe und Branchen sowie den Link zu F&E-Providern dar.

Während wesentliche Teile der Unterhaltungs- und Konsumgüterindustrie in der EU und den USA nach Asien verloren gegangen sind, und speziell in den USA auch der Automobilsektor von Krisen gezeichnet ist, zeigt sich die Stärke der Wirtschaft in der EU in jenen Sektoren, in denen Produkte und Lösungen auf dem Verständnis und der Beherrschung komplexer Systeme basiert. Dies kann an einer Reihe von Beispielen aus den Bereichen Verkehr, Mobilität, IKT oder dem Investitionsgütersektor gezeigt werden.

Ein hohes Maß an Arbeitsteiligkeit und niedrige Transportkosten für Güter bewirken auch in den oben angesprochenen positiven Beispielen die Verlagerung von Produktion und Entwicklung für Komponenten und Subsysteme in Länder mit niedrigen Produktionskosten. Unternehmen der EU konzentrieren sich zunehmend auf die Systemkompetenz - die technischen und organisatorischen Innovationen, welche auf methodisch abgesicherten Entwicklungsprozessen fundieren und somit ein nachhaltiger Weg für den Erfolg sind.

Numerische Simulation, Selbstlernende Verfahren und modellbasierte Ansätze sind die Basis für ein grundlegendes Verständnis komplexer Systeme. Das Verständnis des Verhaltens solcher Systeme in Echtzeit ist oft die Voraussetzung für innovative Dienste in unterschiedlichen Bereichen (z.B. Verkehrstelematik), aber auch Grundlage zur Bewältigung von Umbrüchen im Infrastrukturbetrieb (z.B. dezentrale Energieerzeugung).

Die Grundlagen für numerische Methoden zur Simulation komplexer Systeme entstehen meist in längerfristiger Zusammenarbeit zwischen großen Unternehmen und F&E-Providern. Für KMUs ist es wichtig, Zugang zu derartigen spezialisierten und teuren Methoden für ihren Tätigkeitsbereich zu haben, um dadurch einerseits das eigenen Portfolio innovativ gestalten, oder aber sich in den Entwicklungsprozess von OEMs integrieren zu können. Daneben kann gezeigt werden, dass durch den Einsatz oben beschriebener Methoden bei verwandten Problemstellungen in unterschiedlichen Marktsegmenten große Erfolge erzielt werden. Für KMUs ist es oft der einzig praktikable Weg, grundlegend neue Methoden in Netzwerken (Technology Cluster) gemeinsam mit Mitbewerbern zu erarbeiten und dadurch über derartige Kooperationen das finanzielle Risiko zu minimieren.

Gesamthaft betrachtet wird durch die kooperative Vorgangsweise bei der Einführung neuer Entwicklungsmethoden verhindert, dass im KMU Sektor alleine aufgrund seiner Fragmentierung in Summe laufend ein hoher Einsatz von F&E-Mitteln redundant aufgewandt wird.
Member of the Executive Board ret., Andritz Group Abstract
Summary

For global technology companies, partnerships with public and private R&D institutions are crucial to establishing and sustaining a leadership position. Since the technology company is contractually responsible for the performance of the complete high tech production system supplied, all the basic systems knowledge, and knowledge of how to coordinate the work of outside R&D institutions must be retained in-house.

The technology company must define the principles of performance for its systems and components. Then it will identify the specific technical problems or challenges that must be overcome for the product to be successful in the market. This forms the basis for specific technical knowledge which must be developed. It is this specific knowledge that can be obtained in partnership with external R&D partners, be they university or non-university associated.

Each R&D partner must be experienced and have a depth of knowledge of the relevant technical problems. R&D institutions should be able to support the technology company with the most advanced scientific thinking and results. Expectations of the technology company and third-party R&D partners must be well-defined and are presented here.

For smaller and mid-sized companies (SMEs), whose growth will help sustain a regional economic benefit, non-university R&D institutions can play a significant role. In this respect, Austrian COMET programmes, such as the K2, are very important. These programmes will be more effective if they are coordinated with scientific networks in Europe as well as globally. In some cases, they provide core product competence to a company. They also provide an environment for young talents to gain valuable experience.

Once the knowledge is created and documented, it must be effectively transferred to the technology company for commercialization and long-term support.  Technical innovation does not automatically transfer to  product innovation without expertise in applying the technology to specific solutions that meet a customer s needs.

Some suggestions for stimulating and enhancing the involvement of non-university R&D institutions are given.

The Andritz Group

The Andritz Group is a global company with approx. 3.1 billion EUR in sales and 11,000 employees. It is headquartered in Graz, Austria, and also has major operations in Finland, Germany, France, the USA, China, and Brazil, in addition to sales/service centres in many other countries. It has been listed on the Vienna Stock Exchange since June 2001. For over 20 years, Andritz has posted a net profit.
Andritz operates in the following strategic Business Areas: Pulp and Paper, Hydro Power, Rolling Mills and Strip Processing Lines, Environment and Process (solid/liquid separation for environmental and process applications), Feed, and Biofuel.

In-house levels of expertise

To establish and maintain its leadership as a supplier of high-tech production systems, technology companies such as Andritz maintain two levels of expertise in-house:

1) The knowledge of a customer s success factors and of the requirements of the customer s customer. Examples of an end user s needs might include: the requirements of printing houses when using specific paper grades; the properties of packaging papers for carton and corrugated box producers; consumer preferences for sanitary papers; the production and quality requirements of an automobile manufacturer (sheet metal for car bodies) for customers using rolling mills; or the energy network technology for hydropower customers.

2) The knowledge of system design and machine building. This includes an understanding of the customer s production process as well as for the products supplied the engineering, manufacturing, erecting, and starting up complex systems on site. Technologies involved are: metallurgy, manufacturing and welding, stress analysis, automation and sensors, bio structures and properties of wood and cellulose as well as paper, gas and fluid dynamics, heat transfer, dynamic process simulation and many more.

Within Andritz, the sources for the different areas of technology include its own R&D facilities and long-term relationships with university and non-university R&D centres.

Ideas for new products and services often come from customers who have their own R&D facilities, but need a specialized partner for the process and equipment design.

In-house R&D

R&D is crucial for technology companies. At Andritz, R&D is not seen as a cost factor. Andritz spends about 3% of sales for R&D. Within Andritz, over 300 people are directly employed in research and development functions. Andritz maintains four centres in Austria, two in the USA, one in Germany, one in Switzerland, and most recently, one in China.

One main strategic decision by Andritz is to supply full-line production systems only based upon its own technologies. This is to offer one-stop, full-line capabilities for customers and also to minimize the risk of trying to integrate other suppliers technologies into an installation where the technology company has the full contractual performance responsibility.

The in-house staff has to understand and define the basic principles of a system including all the major components involved. Thorough analysis and operating experience define the parameters decisive for the performance. Physical laws of similarity and chemical process parameters form the base for the final process and component design. This definition of the basic underlying phenomena as well as the chemical and bio chemical principles is core of the in-house R&D.

The technologies developed are often first deployed on a semi-industrial scale in one of the company s pilot plants. These plants are often rented by customers (some for more than 50% of the time) so that specific trials can be performed. Each pilot plant comprises a highly qualified laboratory. In this sense, Andritz itself has several non-university research centres - of course not according to the common definition we are using in this symposium.

Within Andritz, there is an active programme to coordinate the transfer of basic technologies between the separate Business Areas. One example is the transfer of knowledge about dewatering and drying from the Pulp & Paper Business to the Environment Business, where the technology has been applied to new applications such as sludge handling in waste water treatment plants for municipalities.

Combining In-house with Third Party

With clear specifications by the in-house experts, the technology company can contract with a partner or partners who have the best competence for the solution of the relevant specific problems.

The result is a number of R&D projects to resolve the various problems identified. Working as partners, the contracted work is fully integrated by the technology company with the in-house developments to present a working solution to the customer.

Sometimes, technology companies acquire the basic technology from universities (Austria, Finland, USA and Canada in Andritz s case) and enhance this basic research with its own product development for its customer markets. An example is software for dynamic process simulation which was then combined with expertise about specific equipment to fully simulate the production process for a customer prior to start-up.

In addition to basic research, sometimes applied technologies from non-university research institutions is acquired and enhanced by the technology company. Examples include digital image analysis, specific metallurgical investigations, and welding optimization.

Another source of technical knowledge are R&D cooperation centres like the COMET program (including the K institutions). These programmes should support the best competence centers and have a European dimension so that there is no local competition between Austrian provinces.

Technology transfer is crucial for Andritz s success. The only transfer of technology that Andritz wishes to avoid at all costs is the transfer of knowledge to a competitor.

Obtaining  jump start performance without 1:1 prototype testing

Given the size, scale, and schedule of Andritz s systems, a big question is,  How can we get start (plug and play) performance for complex large machines without being able to execute extensive 1:1 testing?

For example, hydraulic performance of, and dynamic forces acting on, impeller vanes can be investigated on small turbines of only 300 to 400 mm in diameter. Many other systems are so large and newly developed that they are commercial prototypes sold directly to customers. Examples include hydraulic turbines over 8 m in diameter, large digesters (10 m in diameter and 70 m high), pulp drying lines with 10 m working widths producing over 1,000,000 tonnes of pulp a year.

Consumers expect their automobiles, home appliances, and electronic equipment to perform right  out of the box. Industrial customers have similar expectations, even though the scale of the systems is much larger and the environment is more complex.

Andritz achieves this by building upon standardized basic principles and modules. As mentioned before, laws of similarity, simulation, investigations of certain phenomena, and CFD flow analysis are used to achieve this target.

One challenging problem was the dynamic stress analysis of a pump working in a high temperature and pressure water loop. The laws of similarity called to keep the ratio between the density of the fluid and the material of the impeller the same in the small scale test. With hot water (300º C) in the actual loop at about 80% of the cold water density in the test loop, the density of the impeller material had to be 120% of stainless steel. An impeller was produced out of silver in the  Gießerei Institut Leoben and it worked well.

For the large digester a simulation programme developed with a Finnish university secured the jump start-up.

Dynamic vibration analysis for large pulp and paper mills including foundation and soil properties to withstand certain earthquake situations are also made by third parties In this case by a certified independent private specialist .

One way to secure best performance is the  what if analysis -- investigating all possible failures including operator mistakes. These methods and analyses have been developed by non-university institutions also offering their experience.

Cooperation with universities and non-university institutions

Andritz has had positive experiences with both  university and  non-university research facilities. The decision whom to contract is made on a case-by-case basis and clearly in line with the expectations mentioned below.

Just as there is global competition among technology suppliers, there is global competition amongst these institutions. In practice, cooperation is more frequent with institutions located close to the company s centers, but there are basically no local limitations. A global company is looking for the best technology globally and for the best funding.

Andritz rents its dynamic simulation technology and, in some cases, pilot plants to universities and research centres for their R&D work. This creates a two-way transfer of knowledge.

Typical projects with non-university centres include metallurgical developments; fatigue testing of new design principles; basics for digital image analysis; complex gas and fluid dynamic simulation; special pulp and paper property measurements and comparisons of different process designs; support with highly sophisticated and advanced instrumentation normally not loaded by one industrial company; market analysis of customer requirements; request for independent judgements in contract execution disputes; consulting for problems with outsourced technology; use as expert pool during system commissioning or for extensive development work.

Expectations for third parties

The third party institution that a technology company selects must have specific knowledge and facilities or instrumentation superior to what the industry in general possesses. It is not good enough to be  me too :

- The partner must demonstrate the ability to work quickly and be cost-effective in delivering results.
- Of course, confidentiality must be secured.
- The results of the research, and any patents, must be owned by the industrial partner.
- Quality assurance in the form of certified methods and calibrated instrumentation is essential.
- The partner must have access to the latest global basic research work (universities and others).

In cases where there are contradictions in these requirements, the solution could be in-house R&D on the part of the industrial partner.

Non-university R&D for small and mid-sized companies (SMEs)

The situation for smaller and mid-sized companies (SMEs) can be much different than for a global supplier such as Andritz. In many cases, the independent research centres are even more important for such companies.

The impact of non-university centres on regional economic development can be significant and should be given a priority. Some SMEs that are now integrated into the Andritz Group had excellence experience with developing their core products with institutes in Austria (Joanneum Research), Finland and Germany (Frauenhofer Institut).

The non-university institutions may facilitate the forming of clusters for local companies which often do not compete but have to solve similar basic R&D tasks. In this way, the pre-competitive basic research can be a core activity for these institutions. Outstanding examples are the  Automobile Cluster  in Austria, the  Cluster of forest based industries in Finland , the  Holzcluster  in Styria and many others.

Suggestions for intensifying the cooperation between technology company and non-university R&D institutions

Non-university institutions have a role to play in turning scientific results and inventions into true commercial innovations. To be effective, the non-university institutes should follow very closely the recent developments of universities and determine how to add value with their own research.

The institute s staff should include senior members from industry in addition to the young talent and scientists. These senior members would understand industrial markets and help the institute communicate in the right way to industry.

Job rotation between industry and institutions can help build trust and understanding - helping to form a true partnership.

It is understandable that the knowledge transfer should be mostly from the institute to the industry, and not the other way around.

Speed and structure are vitally important. Time-to-market is a key economic consideration when deciding which R&D to fund. Industry also prefers clear structure in its R&D projects. For example, COMET projects with 20-40 partners seem unwieldy to manage and there would be concerns about maintaining confidentiality.

Knowledge and support for multi-company funding through regional and EU programmes is important. In general, the application procedure must be simplified to speed up specific projects. Administrative hurdles will prevent companies from seeking funds.

Knowledge transfer - the source for new products?

Generating ideas for new products, and developing these products, require different skill sets. So, technology transfer alone is not sufficient for innovation of commercially successful products.
The knowledge of technology must be coupled with the knowledge of the customer and the customer s customer to determine how best to apply the technical knowhow.

For a product to be successful, it must always be based upon a market demand. If there is a demand, then the goal is to arrive at the best technical solution. Many companies have failed when they have tried to do this in reverse - arrive at a technical solution and then try to create a product around it.

So, innovation is more than sophisticated R&D or technology transfer. Innovation requires an understanding of market requirements as a core competence. That is why at Andritz the R&D specialists are very often sent into the field with customers. They participate in sales meetings, installations, and start-ups. They build a context around which technical innovations can be evaluated. They learn firsthand a customer s problems so that when a technology presents itself, it can be properly applied as part of an innovative solution.

But without science and new technology available there is no innovation either!
JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft mbH, Graz Abstract
Mit jedem technischen Produkt oder jeder technischen Dienstleistung wird neben dem materiellen Gut auch Know-how an den Kunden transferiert. Dabei werden oft bei einfachsten Verkaufsgegenständen, wie dem Verkauf von zB Staubsaugern etc. durchaus jene Kriterien erfüllt, welche man auch in den Beschreibungen von Technologietransferstellen zur eigenen Tätigkeit findet. "Beratung des Kunden", "Einführung des Produktes beim Kunden mit nachhaltiger Wirkung", "Schulungen", "Sammeln des Feedbacks zur Verbesserung des eigenen Angebotes" (F&E) usw. Was unterscheidet nun das Angebot von wissenschaftlichem Know-how vom Verkauf von Low-tech Produkten, oder auch vom profitorientierten Hightechprodukt-Verkauf?
In der Regel sind die meisten Technologietransferstellen Non-Profit-Organisationen, bzw. von Steuergeldern (teil-)finanziert. Daher darf man von ihnen den Anspruch erwarten, diese volkswirtschaftlich wichtige Funktion aus Sicht des Bundes bestmöglich zu erfüllen.
Tragendes Kennzeichen einer funktionierenden Volkswirtschaft ist die "beste Allokation der Mittel". Diese wird nicht erreicht, wenn die Projektmittel dazu verwendet werden, die für den Technologieanbieter günstigste Konstellation von Firmen und zu bearbeitenden Themen mit den eigenen Experten zu lösen. Zumindest ist die Unabhängigkeit der Expertenvermittlung darzustellen.
Ein weiterer wichtiger Ansatz in einer "neuen" Sichtweise des Technologietransfers ist die Verwendung des Rohstoffes Kreativität zur Problemlösung, zur verschachtelung von technischen und wirtschaftlichen Fragestellungen und der Einsatz eines möglichst auch heterogenen Expertenteams. Bei der Lösungsfindung werden neben Kreativitätstechniken auch umfassende Recherchemöglichkeiten eingesetzt, um beispielsweise vorhandene Lösungen aus anderen Fachbereichen (Analogien) übertragen zu können. Neben Patentdatenbanken spielen hier Netzwerke von Forschergruppen eine Rolle, beispielsweise auch eines Österreichischen Bionik-Kompetenznetzes, welches auch einen Zugang zu "Patenten ohne Technizität" (Erkenntnisse aus der Natur ohne bisherige gewerbliche Verwertung und/oder recherchierbarem Schutzrecht) ermöglicht.
Geschäftsführer, JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft mbH, Graz Chair
Head of Research Group, Technology, Foresight and Planning, Centre for Economic and Innovation Research, JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft mbH, Graz Coordination

Mag.a Kristina EDLINGER-PLODER

Mag.a Landesrätin für Gesundheit und Pflegemanagement, Wissenschaft und Forschung, Graz

 Studium der Rechtswissenschaften
1995-1998 Mitarbeit im Aufbau eines Handelsunternehmens
1998 Eintritt in das Büro von Landeshauptmann Waltraud Klasnic
2002 Leiterin des Büros von Landeshauptmann Waltraud Klasnic
2003-2005 Landesrätin für Jugend, Familie und Generationen, Bildung und Wissenschaft
2004-2005 Zusätzlich Landesrätin für Finanzen
2005-2010 Landesrätin für Wissenschaft, Forschung, Verkehr und Technik
seit 2010 Landesrätin für Gesundheit und Pflegemanagement, Wissenschaft und Forschung

BA M.Sc. Christopher John HULL

Secretary General, European Association of Research and Technology Organisations (EARTO), Brussels

1972-1974 Research Fellow, University of Sussex, United Kingdom
1974-1986 Research Fellow, Wissenschaftszentrum Berlin
1986-1989 Expert, SPRINT Programme, European Commission and Innovation
1990-1997 Secretary General, TII-European Association for the Transfer of Technologies, Innovation and Industrial Information
1994-1999 Secretary General, FEICRO-Federation of European Cooperative Research Organisations
2000-2007 Deputy Secretary General and Advisor, European Association of Research and Technology Organisations (EARTO)
since 2007 Secretary General, European Association of Research and Technology Organisations (EARTO)

Dr. Dr. h.c. Erich HÖDL

Vice-president, European Academy of Sciences and Arts, Vienna

 Studies in Mathematics and Economies in Paris and Vienna
1966 Diploma
1966-1968 Institute for Advanced Studies in Vienna
1968 Doctorate at University of Economics and Business Administration in Vienna
1973 Habilitation at University of Technology Darmstadt
1973-1974 Visiting Scholar at Columbia University in New York
1974 Guest Professor at Universities of Heidelberg
1974-1977 Professor of Political Economy at University of Kassel
1977-1999 Professor of Economics at University of Wuppertal
1978 Guest Professor at the University of Vienna
1984-1987 President of Arbeitskreis Politische Ökonomie e.V.
1988-1999 Member of the Monitoring Panel for the Fourth Framework Program
1991-1999 Rector of the University of Wuppertal
1994 Honorary Doctorate at State University of Moscow
1994-1995 Head of the working group "Quality Assessment" of the Confederation of European Rectors Conferences
1994-2000 Member of the Kuratorium der HISGmbH
1996-1997 Member of the National Commission Erasmus/Sokrates
  Member of the Board of Wuppertal GmbH
1996-2000 Director of the Institue for European Economic Research
1997-2000 Broadcasting Council of Westdeutscher Rundfunk
1998-1999 Member of the Academic Council of European Study Centers in Hungary
2000-2003 Rector of Graz University of Technology
  Vice-President of the European Academy of Sciences and Arts
 Consultant for the German Federal Government, the European Commission and United Nations, since 1992 Member of European University Council Jean Monnet in Brussels
since 2005 Member of the Austrian Accreditation Council

Christa KRANZL

Staatssekretärin, Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie, Wien

1978-1991 Gemeindebedienstete und Standesbeamtin bei der Marktgemeinde Persenbeug-Gottsdorf
1987-2005 Mitglied des Gemeinderates der Marktgemeinde Persenbeug-Gottsdorf
1989-2005 Vizebürgermeisterin der Marktgemeinde Persenbeug-Gottsdorf und aktiv im Gemeindevertreterverband
1991 Gründung eines Tischlereibetriebes mit ihrem Ehemann
seit 1997 Mitglied des Landes-Frauenkomitees der SPÖ Niederösterreich
  Landesparteivorsitzender-Stellvertreterin der SPÖ Niederösterreich
 Als Landesrätin war Christa Kranzl für Schulen, soziale Verwaltung und Konsumentenschutz in Niederösterreich zuständig.
1999-2007 Mitglied der Niederösterreichischen Landesregierung, Landesrätin
seit 2007 Staatssekretärin, Bundesministerium für Verkehr, Innovation und Technologie, Wien

Ph.D. Jadran LENARCIC

Director, The Jozef Stefan Institute, Ljubljana

 Received B.Sc., M.Sc., and Ph.D. degrees from the Faculty of Electrical Engineering, University of Ljubljana, Slovenia, in 1979, 1981, and in 1986, respectively. He has been appointed by the J. Stefan Institute, Ljubljana, since 1979. He also holds a professorship at the Faculty of Electrical Engineering, University of Ljubljana, since 1988. Basic research interests of J. Lenar i  are in robotics, robot kinematics, biorobotics and humanoid robotics. His contributions are in the area of modelling and simulation of robots, mathematical evaluation and optimization of robot mechanisms, modelling of human upper extremity and control of redundant robots. He is member of editorial boards in a number of international journals and served as guest editor in special issues. He edited seven books on Advances in Robot Kinematics and contributed in international encyclopedias. Since 2005 he is Director of the Jozef Stefan Institute.

Dr. Dick LYKLEMA

Senior Policy Advisor, TNO, Delft

1973 State University of Groningen, the Netherlands, Drs. (M.Sc.) Chemistry
1978 Delft University of Technology, the Netherlands, Dr. (Ph. D.) Theoretical Physics
1978-1979 Cornell University, Ithaca, New York, USA, Research Physicist
1979-1980 Yale University, New Haven, Connecticut, USA, Instructor, Research Associate
1980-1986 Kernforschungsanlage, Juelich, Germany, Research Physicist
1986-1995 TNO Institute for Applied Geoscience, Delft, the Netherlands
1986-1987 Research Associate
1987-1989 Head Computational Science Group
1989-1995 Head of Research and Development
1992-1995 Director International Groundwater Modelling Centre
1995-2000 TNO, Prague, Czech Republic, Managing Director Representative Office
since 2000 TNO Corporate Staff, Delft, the Netherlands, Senior Policy Advisor

Dr. Richard PIOCK

Geschäftsführer, Durst Phototechnik Digital Technology GmbH, Lienz

  Handelswissenschaften
1966-1971 Studium an der Hochschule für Welthandel in Wien, Dkfm., Doktoratstudium, 1971 Promotion zum Dr. der
1971-1984 Geschäftsführer der Fa. Euroclima Ag, Bruneck/Sillian
seit 1984 Generaldirektor der Durst Phototechnik AG, Brixen

Dipl.-Ing. Anton PLIMON

Kaufmännischer Geschäftsführer, AIT Austrian Institute of Technology GmbH, Wien

 Studium der Technischen Physik an der Technischen Universität Graz
1988-1999 Advanced Simulation Technologies, AVL List GmbH
1999-2000 Leiter des Geschäftsfeldes Verkehrstechnologien, arsenal research
2000-2009 Geschäftsführer, arsenal research
2008-2009 Geschäftsführer, Austrian Research Centers GmbH - ARC
seit 2009 Kaufmännsicher Geschäftsführer, AIT Austrian Institute of Technology GmbH

Dipl.-Ing. Dr. techn. Bernhard REBERNIK

Member of the Executive Board ret., Andritz Group

1967-1973 Research and teaching assistant, Graz University of Technology
1973-1982 Manager Research and Development, Pumps and Nuclear Components, Andritz AG
1982-1991 Global Division Manager of Pulp and Paper Technology
1991-1994 Chairman Andritz Sprout-Bauer, US
1991-2007 Member of Executive Board, Andritz Group, Retired April 2007
2004 Speaker of the "Forum für Technik und Gesellschaft", Graz University of Technology
since 2006 Chairman of the working group for R&D of the Federation of Industry of Styria, Austria
since 2007 Consultant to the Executive Board of Andritz Group

Dipl.-Ing. Clemens SCHINAGL

JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft mbH, Graz

 Studierte an der Technischen Universität Graz Wirtschaftsingenieurwesen für Maschinenbau. Nach vergleichsweise kurzen Etappen im Pharma- und Industrieanlagenbereich und "Nebenstudien" ("Technischer Umweltschutz"/Technische Universität Graz, "Energieplanung- und Management"/Technische Universität Berlin) landete er 1995 in der Angewandten Forschung bei JOANNEUM RESEARCH. Beratungen, Gutachten und Entwicklungsprojekte zum Technologietransfer führten Schinagl zur Neukonzeption eines Transferansatzes, welcher neben dem zwingenden Einsatz von Kreativitäts- und Lösungsfindungstechniken bei Innovationsberatungen auch diese Techniken selbst zum Forschungsgegenstand macht (i.e. Computer Aided Problem-solving).

Dr. Bernhard PELZL

Geschäftsführer, JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft mbH, Graz

 Studium der Sprachwissenschaften, Orientalistik, Geschichte und Philosophie (Wissenschaftstheorie) an der Karl-Franzens-Universität Graz
1971-1979 Forschungs- und Lehrtätigkeit an den Universitäten Graz, Hamburg und Münster/Westfalen, dazwischen Verlagslektor und Buchhändler
1979-1997 Beim ORF Österreichischer Rundfunk, zuletzt Leiter der Ö1-Reihe "Dimensionen", Wien
  Honorar-Professor für Medienwissenschaften (Ästhetik, Semiotik, Rhetorik) an der Karl-Franzens-Universität Graz
  Consultant für Managementberatung und Marketing
seit 1997 Wissenschaftlicher Direktor der JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft mbH, Graz

Mag. Dr. Christian HARTMANN

Head of Research Group, Technology, Foresight and Planning, Centre for Economic and Innovation Research, JOANNEUM RESEARCH Forschungsgesellschaft mbH, Graz

 Christian Hartmann joined Joanneum Research in November 1996 as a researcher in the field of technology and innovation policy. He is holding a Ph.D. in economics from the Karl-Franzens-University Graz. In his work he is currently heading the research group  technology, foresight and planning at the Centre for Economic and Innovation Research.
 Christian Hartmann has conducted qualitative and quantitative research on R&D and innovation issues in Europe at regional, national and transnational level. In the framework of project related work he is strongly involved in regional and sectoral innovation system research and the development of smart specialisation strategies.

Technologiegespräche

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23.08.2007

10:00 - 23:00Präsentation der drei Christian Doppler Laboratorien zum Thema AllergieCulture
10:00 - 12:00Technologiebrunch gegeben von der Tiroler ZukunftsstiftungSocial
13:00 - 13:20BegrüßungPlenary
13:20 - 14:00EröffnungPlenary
14:00 - 16:00Die globale ErwärmungPlenary
16:30 - 18:15Die Zukunft der Wissenschaft [in Zusammenarbeit mit dem Institute of Science and Technology Austria]Plenary
20:00 - 21:30Der Blick nach innenPlenary
21:30 - 23:30Empfang gegeben von Alcatel-Lucent AustriaSocial

24.08.2007

09:00 - 14:30Arbeitskreis 01: Das Neue und das Risiko - 'risk governance'Breakout
09:00 - 14:30Arbeitskreis 02: Industrie im Wandel - Chancen, Herausforderungen, StrategienBreakout
09:00 - 14:30Arbeitskreis 03: Klimawandel und 'risk governance' - die Rolle von Forschung, Wissenschaft und InnovationBreakout
09:00 - 14:30Arbeitskreis 04: Neue Initiativen und Modelle des 7. EU Forschungs-Rahmenprogramms zur Stärkung der europäischen Wettbewerbsfähigkeit - Europäische Technologieplattformen aus österreichischer und europäischer SichtBreakout
09:00 - 14:30Arbeitskreis 05: Das Ende der IT-Innovationen - Wachstumschance für Europa?Breakout
09:00 - 14:30Arbeitskreis 06: Die Auswirkungen des Klimawandels auf die Mobilität - die Herausforderung an die Infrastruktur und den IndividualverkehrBreakout
09:00 - 14:30Arbeitskreis 07: Design by nature - der Beitrag der Natur zum industriellen FortschrittBreakout
09:00 - 14:30Arbeitskreis 08: Smart WellbeingBreakout
09:00 - 14:30Arbeitskreis 09: Die fünf SinneBreakout
09:00 - 14:30Arbeitskreis 10: Technologietransfer der europäischen RegionenBreakout
09:00 - 14:30Arbeitskreis 11: Phänomen Second Life - Die Erschaffung einer neuen Welt?Breakout
09:00 - 18:00Junior Alpbach - Wissenschaft und Technologie für junge MenschenBreakout
09:00 - 18:00Ö1 Kinderuni Alpbach - Wissenschaft und Technologie für KinderBreakout
09:30 - 15:30Sonderveranstaltung: Bulgarien und Rumänien als Partner in der europäischen Wissenschaft und ForschungBreakout
15:00 - 16:30Globaler Wettbewerb der RegionenPlenary
16:30 - 18:00Die Zukunft - Traum oder WirklichkeitPlenary
18:30 - 20:00Die fünf SinnePlenary
20:00 - 23:30Empfang gegeben vom Land NiederösterreichSocial

25.08.2007

09:00 - 10:00Was hat sich verändert?Plenary
10:00 - 11:00SicherheitPlenary
11:30 - 12:00Junior Alpbach und Ö1 Kinderuni Alpbach 2007Plenary
12:00 - 13:00Wissenschaft & Technologie, Unternehmertum & GesellschaftPlenary
13:00 - 13:20Rückblick und AusblickPlenary
13:20 - 14:30Empfang gegeben von Microsoft ÖsterreichSocial