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02: The changing industrial landscape  challenges, opportunities, strategies

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Hauptschule
Breakout / Working Group
german language

Modern industrial nations are faced with new framework conditions and influence factors due to the challenges of globalization and heterogeneous international competition. This working group aims to show concrete approaches of enterprises on which technological and innovatory key factors are important for industry, how to successfully cope with transformation and globalization processes and to show how to shape regional policies at the example of the province of Upper Austria. Apart from a general view of the current situation of the industrial landscape and visible development lines we will focus this working group on the three key areas of research and technology, a redesign of management processes as well as regional and international networks.

Speakers

Professor, Institut für Organisation, Johannes Kepler Universität Linz Abstract
Design ist zu einem zentralen Wirtschaftsfaktor avanciert: in eigenen Kolumnen und Sonderheften zeichnet die internationale Wirtschaftspresse ein Bild von Design als kritischem Wettbewerbsfaktor und prämiert in Kooperation mit renommierten Designschulen wirtschaftlich relevante Designleistungen; in den Regionalentwicklungsstrategien großer urbaner Zentren spielt die Ansiedlung designorientierter Berufe eine Schlüsselrolle; Unternehmen mit internationaler Beispielwirkung, allen voran Procter & Gamble, nehmen Design zum Anlass für aufwendige strategische Neuorientierungen; und Designagenturen und -schulen treten mit traditionellen Anbietern von Unternehmensberatung und Managementwissen in Konkurrenz. Diesem gestiegenen Stellenwert von Design entspricht auch, dass Designer sich nicht (mehr) auf die Gestaltung der äußeren Erscheinung, auf abschließende "Behübschung" beschränken, sondern die Produktentwicklung und -einführung in allen Phasen maßgeblich mitprägen.

Der Ruf wird lauter, dass Führungskräfte nicht nur verstärkt Designer einsetzen, sondern sich auch selbst - designorientiert - weiterentwicklen müssen, dass sie weniger verwaltungsorientiert und statt dessen stärker gestaltungsorientiert agieren sollen: in den Worten Roger Martins, Vordenker im Thema "Business Design" und Dekan der Rotman School of Management (University of Toronto), der in diesem Bereich führenden Wirtschaftsuniversität: "Managers don't have to understand designers betters. They have to become designers". Dieser Appell ernst genommen wirft zwei Fragen auf: Warum gewinnt Design, das an sich nicht neu ist, aktuell derart an Bedeutung? Und inwiefern sollen und können Manager zu Designern und eben dadurch wirksamer werden?

Die gestiegene Bedeutung von Design wird im Zusammenhang eines aktuellen Übergangs von der Wissens- zur Konzeptivgesellschaft vermutet: Wissensintensive Routinetätigkeit unterliegt starkem Preisverfall; wie vormals unqualifizierte Arbeit wird sie entweder dank immer mächtigerer Computersysteme automatisiert oder in Niedriglohnländer verlagert (off- bzw. near-shoring). Als Grundlage betrieblicher und regionaler Wertschöpfung verbleibt die Nicht-Routinetätigkeit: die Entwicklung einmaliger Sonderlösungen und die Kreation von Neuem - mit anderen Worten, der Innovationsdruck wird weiter zunehmen. Hinzu kommt, dass die zahlungskräftigen Konsumentenschichten - in den technisch und ökonomisch hoch entwickelten Gesellschaften - kaum mehr unbefriedigte Grundbedürfnisse haben und zwischen Produkten wählen, die ihre jeweilige Grundfunktion in kaum unterscheidbarer, hoher Qualität erfüllen. Der Fokus der Kaufentscheidung verlagert sich von der Funktion (Nahrung, Transport), die man braucht, zur Erfahrung, die man will (Lebensstil) - "Produkt" meint immer weniger Gegenstände oder Dienstleistungen, sondern subjektiv innerliche Erfahrungen.

Unter Bedingungen der Konzeptivgesellschaft - angesichts rapiden Wertverlusts der Routine (-tätigkeiten) und zunehmender Bedeutung von Erfahrung als Produkt - kommt Designern eine besondere Rolle zu: Künstlerisch kreativ motiviert entwickeln sie innerhalb wirtschaftlicher Grenzen ständig neues Design, das nicht nur technisch funktioniert, sondern auch emotional und ästhetisch (d.h. als gesamtheitliche Erfahrung) wirkt. Die Arbeitsweise von Designern - zusammengefasst in sieben Designprinzipien - liefert wichtige Hinweise darauf, wie Management und Organisation sich weiterentwickeln können und müssen, um unter den neuen Wettbewerbsbedingungen zum Erfolg zu kommen:

1. User Intimacy: Designprozesse erfordern tiefes Eindringen in die Welt der Nutzer; mittels ethnographischer Methodik gehen Designer in unmittelbaren Kontakt zu Nutzern und versuchen deren Welt aus deren Position zu erleben. Dagegen entfernen sich in Wirtschaftsorganisationen die Entscheider im Zuge ihrer Karriere vom unmittelbaren Geschehen und arbeiten mit immer abstrakteren Informationen aus zweiter und dritter Hand.

2. Systemdenken: Designer verstehen Information als wesentlich kontextabhängig und sind bestrebt Ursache-Wirkungsschleifen zu antizipieren; analoge Tendenzen im Management wurden jüngst durch zu kurzfristigen Erfolgsdruck und schlechte Anreizsysteme geschwächt.

3. Phantasie: Designer sind trainiert, die Welt zu sehen, wie sie sein könnte, wie sie sein sollte und wie sie ist. Falsch verstandene wirtschaftliche und naturwissenschaftliche Rationalität fixiert Wirtschaftsorganisation oftmals auf die faktische Welt und lässt die Potentiale möglicher Welten ungenutzt.

4. Rapid Prototyping: Design arbeitet iterativ: frühzeitig wird ein erster Prototyp entwickelt; die dabei gemachte Erfahrung bildet die Grundlage des nächsten Prototyps und so weiter. Denken und Handeln eng ineinander zu verflechten, frühzeitig und häufig relevante Fehler zu machen und schnell daraus zu lernen, empfiehlt sich auch für Wirtschaftsorganisationen, braucht aber Entbürokratisierung und Fehlerfreundlichkeit.

5. Multiperspektivität: Designprojekte werden von demographisch und fachlich äußerst heterogenen Teams durchgeführt. Wirtschaftsorganisationen sind gefordert, sich aus ihrer auf effiziente Routine zielenden Tradition zu lösen, in der Ähnlichkeit (der Tätigkeit) als Kriterium für die Zugehörigkeit zu Organisationseinheiten dominiert.

6. Wechselnde Ordnungen: Designteams wechseln schnell zwischen verschiedenen internen sozialen Ordnungen: je nach Phase des Designprozesses herrscht egalitäre Selbstorganisation, dominiert eine Subgruppe oder entscheidet der Projektleiter. Wirtschaftsorganisationen haben infolge ihrer hierarchischen Tradition Schwierigkeiten, verschiedene soziale Ordnungen flexibel zu realisieren, um situativen Erfordernissen optimal zu entsprechen.

7. Radikale Eigenverantwortung und Optimismus: Designprozessen liegt letztlich die (Welt-) Anschauung zugrunde, dass die Welt nicht gegeben, sondern wesentlich von Menschen gemacht und die Einzelnen dafür verantwortlich sind, wie sie die Welt erfahren. Diese optimistisch gestalterische Grundhaltung kollidiert sowohl mit dem kühl rationalen Homo oeconomicus als auch mit dem entpersönlichten Funktionsträger der Verwaltungsbürokratie, die beide tragende Säulen moderner Organisationskultur waren und sind.

Die Chance für eine sich wandelnde, im globalen Wettbewerb stehende Industrie wird in der Radikalisierung des Innovationsmanagements gesehen - obige Designprinzipien, verstanden als Prinzipien kreativ werteschaffenden Managements, liefern dafür eine Grundlage. Entsprechendes Potential ist in den Betrieben latent vorhanden und harrt einer offensiven, systematischen Entwicklung und Nutzung. Die Herausforderung liegt im notwendigen Bruch mit gewohnten Wirtschaftsweisen: Effiziente Routineprozesse - in Produktion wie Verwaltung - waren bislang die primäre Basis der Wertschöpfung; die Folge sind routineorientierte Organisationsformen und ein - auch in Volks- und Betriebswirtschaftlehre präsentes - Bild der Wirtschaft, das sich auf die Verwaltung und Verteilung existierender Werte konzentriert. Die menschliche Vernunft wird auf den rationalen Verstand reduziert: mathematisch stringente Berechnung und logisch schlüssige Begründung werden überbewertet, obwohl formal rationales Kalkül nur unter gegebenen (definierten) Rahmenbedingungen funktioniert und über die Entstehung von Neuem nichts aussagen kann. Schöpferisches Gestalten - das zeigen die sieben Designprinzipien - muss über den Verstand hinausreichen, braucht sinnlich-ästhetische Information, Emotion und Intuition. Strategische Innovation als Antwort auf die Herausforderungen der Konzeptivgesellschaft ist daher nicht nur eine betriebswirtschaftliche oder industriepolitische Aufgabe, sondern ein gesamtgesellschaftlicher Auftrag, kreatives Potential zu erkennen, zu entwickeln und nicht zuletzt zu verwerten.
Werksleiter, MAN Nutzfahrzeuge Österreich AG, Steyr Abstract
Wenn man von Innovationen spricht, meint man in aller Regel "Produktinnovationen" und nur bei einer geringen Anzahl von Personen ist auch der Begriff "Prozessinnovation" ein fester Bestandteil ihres Denkens.

Das derzeit erfolgreichste Unternehmen im automotiven Bereich, die Toyota Motor Company, hat ihren weltweiten Erfolg einer Prozessinnovation, nämlich dem Toyota Production System - kurz TPS genannt - zu verdanken. Das bereits vor ca. 50 Jahren entwickelte TPS verbindet die Produktionsorganisation und die Logistik vom Lieferanten bis zum Kunden und umgekehrt in systematischer Art und Weise und mit dem Fokus "Kaizen", d.h. permanente Verbesserung bestehender Abläufe.

Betrachtet man nur den Teilbereich Logistik im Rahmen des TPS, so erkennt man sofort die starke Vernetzung dieses Begriffes im Gesamtsystem. In diesem Zusammenhang spricht man auch von Supply Chain Management (SCM).

Eine gute Beschreibung von SCM liefert hier das Logistikum - Kompetenzzentrum Logistik und Unternehmensnetzwerke - in Steyr [1]:

"Supply Chain Management (SCM) ist das gesamtheitliche, integrierte und kunden-orientierte Planen, Gestalten, Steuern und Optimieren von inner- und überbetrieblichen Material- und zugehörigen Informationsflüssen, mit dem Ziel, ein Ergebnisoptimum im Wert-schöpfungsnetzwerk, welches sich vom Rohstofflieferanten über die einzelnen Fertigungsstufen bis hin zum Endkunden erstreckt, zu schaffen."

Das Land Oberösterreich unterstützt den Forschungsschwerpunkt Logistik bzw. Supply Chain Management als Querschnittsfunktion über alle Branchen und über alle Unternehmen im Rahmen der Initiative OÖ 2010.

Bis zu 30% der Kosten eines Unternehmens sind Logistikkosten und damit im Sinne einer Optimierung beeinflussbar, wenn entsprechende Prozessänderungen angestoßen werden .
Deshalb geben erfolgreiche Unternehmen den Prozessinnovationen den gleichen Stellenwert wie den Produktinnovationen und sehen sie als Treiber ihrer Unternehmensentwicklung.

Zusammenfassend kann man sagen:

- Prozessinnovationen bei inner- und überbetrieblichen Abläufen - vor allem in der Logistik - sind die Erfolgsfaktoren in allen Branchen
- Prozessinnovationen lassen sich nur sinnvoll in Netzwerken darstellen und umsetzen
- Prozessinnovationen im Netzwerk bedürfen großer Nachhaltigkeit und Umsetzungskraft
- Prozessinnovationen bieten ein großes Potenzial zur Steigerung der Wirtschaftlichkeit und Ertragskraft vieler Unternehmen

[1] aus: Franz Staberhofer, Evelyn Rohrhofer, Ganzheitlliches Supply Chain Management, in Steuerung von Supply Chains, Gabler Verlag, 2007
Geschäftsführende Gesellschafterin, Pöchhacker Innovation Consulting GmbH, Linz Abstract
Oberösterreich, eine Region mit 1, 4 Mio. EinwohnerInnen auf einer Fläche von 12.000 km2 ist mit 24,2 % der österreichischen Industrieproduktion und 26, 8 % der Exporte das führende Industrie- und Exportbundesland Österreichs.

Die Wirtschaftsentwicklung verlief in den letzten Jahren höchst erfolgreich - so konnten überdurchschnittliche Wachstumsraten in der Bruttowertschöpfung, der Beschäftigung, im Export und in den Forschungsaktivitäten verzeichnet werden.

Die Grundlagen für die oö. Innovationspolitik bildeten in den letzten zehn Jahren zwei Wirtschaftsprogramme, - das Strategische Programm "OÖ 2000+" und das Strategische Programm "Innovatives OÖ 2010", in denen jeweils konkrete Ziele, Leitlinien und Maßnahmen definiert wurden.

Im Sinne einer "kundenorientierten" Politikgestaltung ist die kooperative Mitwirkung der Wirtschaft und Industrie bei der Entwicklung von Programmen im Bereich Forschung, Technologie und Innovation (FTI) in Oberösterreich gelebte Praxis, kommt doch der treffsicheren Allokation von öffentlichen Mitteln zur Wirtschaftsentwicklung große Bedeutung zu.

Dies war bei der Entwicklung des Wirtschaftsprogramms "Innovatives OÖ 2010" in besonderem Maße der Fall. Im Auftrag des Wirtschaftsressorts der oö. Landesregierung wurde dieses Programm in einem breit angelegten Strategieprozess unter der Beteiligung von 250 Expertinnen und Experten und unter Koordination der OÖ. Technologie- und Marketinggesellschaft mbH. (TMG) entwickelt.

Basierend auf den vom Rat für Forschung und Technologie für Oberösterreich (RFT OÖ) - ein Gremium aus rund 30 Persönlichkeiten aus Wirtschaft und Wissenschaft - entwickelten strategischen Leitsätzen wurde das Ziel verfolgt, die oö. Wirtschaft zu stimulieren, Arbeitsplätze zu sichern und neue zu schaffen und damit den Wohlstand der Region zu steigern. Über 100 VertreterInnen von oö. Industrieunternehmen haben sich in die 19 Arbeitsgruppen aktiv eingebracht und haben an der Entwicklung des Wirtschaftsprogramms mitgewirkt. Durch die maßgebliche Mitarbeit des RFT OÖ und der vielen ExpertInnen aus Wirtschaft und Wissenschaft an der Programmerstellung konnten wichtige Interessen der oberösterreichischen Wirtschaft und Facheinrichtungen berücksichtigt und eine entsprechende strategische Ausrichtung und Umsetzbarkeit des Programms sichergestellt werden.

Mit 1. Juli 2005 trat das Strategische Programm "Innovatives Oberösterreich 2010" in Kraft, das in 5 Themenfeldern und mit 43 Maßnahmen einen kräftigen Innovationsschub bis 2010 für den Innovationsstandort Oberösterreich und damit zur weiteren Stärkung des Innovationsnetzwerks beiträgt.
Mittlerweile befinden sich bereits 40 der insgesamt 43 Maßnahmen in Umsetzung. Das Gesamtvolumen für den Zeitraum 2005 bis 2010 beläuft sich auf über ¬ 600 Mio., der Anteil des Landes OÖ beträgt dabei mehr als ¬ 200 Mio.


Der Schwerpunkt des Programms liegt im Themenfeld Forschung & Entwicklung. Über 50 % der Gesamtausgaben sind für die Stärkung der Forschungsstrukturen und die Förderung der betrieblichen F&E vorgesehen, wie zum Beispiel die oö. Forschungsförderung, die an die Basisprogramme der FFG anschließt und spezielle Impulse für ökologische Innovationen, Informations- und Kommunikationstechnologien, Kooperationen von Unternehmen mit Forschungseinrichtungen und Start-Ups setzt.

Das Innovationsnetzwerk OÖ besteht aus über 40 Einrichtungen auf den Gebieten der Forschung und Bildung, Cluster und Netzwerke, Technologietransfer und Internationalisierung und trägt dazu bei, ansässige Unternehmen in ihrer innovativen Leistungsfähigkeit zu unterstützen. Die TMG nimmt dabei eine Schlüsselrolle ein, da sie mit ihren 26 Beteiligungen die Koordinationsfunktion im oö. Innovationssystem übernimmt.


Für die aktuelle und künftige FTI-Politik in Oberösterreich ist die gezielte Stärkung der Humanressourcen von zentraler Bedeutung für die Wettbewerbsfähigkeit der Region, dies insbesondere in einer Zeit der Vollbeschäftigung und des Facharbeitermangels. Auch langfristig gilt es das lebenslange Lernen zu unterstützen, frühzeitig das Technikinteresses unserer Jugendlichen zu wecken oder die Zusammenarbeit wischen Wirtschaft und Bildungseinrichtungen zu fördern.

Eine weitere Herausforderung besteht darin, die oberösterreichischen Forschungsstrukturen an den Bedürfnissen der oö. Wirtschaft auszurichten. Bisher wurden vielfältige Maßnahmen wie beispielsweise die JKU-Offensive zum Ausbau der technisch naturwissenschaftlichen Fakultät der Johannes Kepler Universität (JKU) oder gezielte Forschungspolitische Gespräche Oberösterreichs mit entsprechenden Stellen auf Bundesebene initiiert. Auch die Verstärkung der F&E-Aktivitäten und der Prozess- und Managementinnovationen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) bedürfen eines besonderen Augenmerks. Im Bereich der wissensbasierten Dienstleistungen gilt es in Oberösterreich noch Potenziale zu heben.

Die Knüpfung strategischer Allianzen sowohl mit anderen Ländern, mit dem Bund als auch auf europäischer bzw. internationaler Ebene unterstützt Regionen wie Oberösterreich, die Chancen der Globalisierung und des Strukturwandels zur nachhaltigen Weiterentwicklung regionaler Wirtschaftsstrukturen und Wertschöpfungsmuster zu nutzen.
Präsident, Industriellenvereinigung Oberösterreich; Geschäftsführender Gesellschafter, Alois Pöttinger Maschinenfabrik GesmbH, Grieskirchen Abstract
I. STRUKTURWANDEL UND GLOBALISIERUNG - DIE GROSSEN ENTWICKLUNGEN
Unsere Gesellschaft befindet sich in einem Veränderungsprozess, der Wirtschaft, Politik, Gesellschaft und die einzelnen Menschen gleichermaßen fordert. Wir können dabei fünf große Bereiche unterscheiden:
1. Der Wandel zur Wissensgesellschaft: Das Bildungsniveau der Bevölkerung steigt stetig, und auch der Anteil an höher qualifizierten Tätigkeiten in Unternehmen nimmt zu. Noch nie war das allgemeine Bildungsniveau so hoch wie heute, zugleich war die Halbwertszeit des Wissens noch nie so gering. Sie beträgt gerade einmal sieben Jahre, im technischen Bereich sogar nur fünf Jahre.
2. Der technische Fortschritt kann maßgeblich zu einer Verbesserung der Arbeitswelt von heute beitragen und wird einen wesentlichen Stellenwert in der Arbeitswelt von morgen einnehmen. Moderne Technik entlastet nicht nur von anstrengender körperlicher Arbeit (Robotik, Transfersysteme), sie ermöglicht auch ein Mehr an Verantwortung und Kompetenz direkt in Fertigung und Dienstleistung.
Die Informationstechnik lässt Wirtschaftsräume zusammenwachsen und den Wirtschaftsprozess "rund um die Uhr" gestalten.
Nicht zuletzt ermöglicht moderne Technik in der Arbeitswelt eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Familie.
3. Die Internationalisierung und Globalisierung beeinflussen die Dynamik der Wirtschaft und machen den Wettbewerb zwischen den Standorten und den Unternehmen härter. Neue Märkte für international tätige Unternehmen, neue Kooperationsformen sowie steigende Mobilität bieten vielfältige Chancen für die Wirtschaft ebenso wie für Standorte und Menschen.
4. Die demografische Entwicklung wird zu einer deutlichen Verschiebung der Bevölkerungsstruktur und zu einer Verknappung des Angebots an Arbeitskräften führen. 2000 war nicht nur das Jahr der Jahrtausendwende, sondern auch das Jahr der demografischen Wende: Erstmals waren in Österreich mehr Menschen über 40 als unter 40 Jahre alt.
5. Es findet ein Wertewandel statt. Der Wunsch nach Freiheit und Selbstbestimmung steigt, gleichzeitig aber auch der Wunsch nach Sicherheit und Stabilität. Auf gesellschaftlicher Ebene geht es dabei etwa um die Frage, wie weit die einzelnen Menschen ihre Autonomie leben können, damit auch mehr Eigenverantwortung übernehmen und wie weit die Gemeinschaft, der Staat, Aufgaben übernimmt.

Welche Trends sich verstärken oder abschwächen, liegt an den Entscheidungen, die jetzt getroffen werden. Diese weitgreifenden Veränderungen in Wirtschaft und Gesellschaft verlangen nach mutigem und zukunftsorientiertem Denken und Handeln.

II. POTENZIALE FÜR DIE ZUKUNFT
Die nachfolgenden drei Themenbereiche zeigen beispielhaft weitere Potenziale zum Aufbau von Wettbewerbsvorteilen:
1. WERTSCHÖPFUNGSNETZWERKE: Ein starker Wirtschaftsraum, der sich im internationalen Standortwettbewerb bewährt, braucht effektive regionalpolitische Rahmenbedingungen, die es Unternehmen ermöglichen, ihr volles wirtschaftliches Potenzial zu entfalten und nachhaltig abzusichern. Zur Unterstützung der zukünftigen regionalen wirtschaftlichen Entwicklung sind bei beschränkten Mitteln zielgerichtete und akzentuierte regionalpolitische Maßnahmen erforderlich.

Ein Wirtschaftsraum kann als ein großes offenes Netzwerk von Beziehungen gesehen werden, die aus einem Austausch von Kompetenzen (z.B. Know-how der Unternehmen und F&E-Einrichtungen) und eingesetzten Technologien und Ressourcen (z.B. Energie, Rohstoffe) resultieren. Diese Beziehungen bilden sich rund um Wertschöpfungsnetzwerke, die im Regelfall von regionalen Industriebetrieben ausgehen. Die Transparenz von Wertschöpfungsnetzwerken erlaubt die Identifikation von wesentlichen Werttreibern (Knoten), deren gezielte Förderung positive Auswirkungen auf den gesamten Wirtschaftsstandort haben.

Die Industriellenvereinigung Oberösterreich und das Wirtschaftsressort des Landes Oberösterreich haben zum Thema "Wertschöpfungsnetzwerke" eine Studie für die Kunststoffbranche bei der Profactor Produktionsforschungs GmbH und FAS Research GmbH in Auftrag gegeben.

Die Analyse der Wertschöpfungsketten im Kunststoffbereich hat ergeben, dass es sich in der Branche um streng hierarchische Netzwerke ohne Feedbackschleifen im Bereich der zentralen Wertschöpfungsbeziehungen handelt. Feedbackschleifen und komplexe Netzwerke finden sich aber in hohem Maße durch die Vermittlung wissenschaftlicher Institutionen auf Basis des Know-how Austausches. Wirtschaftspolitische Maßnahmen im Bereich der Kunststoffbranche können dort mit starken Wirkungen angesetzt werden, wo Infrastrukturen zur branchenspezifischen Generierung von Know-how (Bereich Forschung) und Humankapital (Bereich Aus- und Weiterbildung) geschaffen werden, die darauf beruhen, dass der Branche Möglichkeiten zur Selbstorganisation bereitgestellt werden

2. KREATIVITÄT: Unter "Kreativität" ist die Produktion von neuen, relevanten und effektiven Ideen zu verstehen. Die Entwicklung von neuem Wissen verlangt Kreativität bzw. Rahmenbedingungen, in denen Kreativität gedeihen kann. Das Ergebnis der Kreativität ist eine neue Idee, die im unternehmerischen Idealfall wirtschaftlich verwertet und damit zur Innovation wird. Nachdem immer wieder Innovation als der Faktor der Wettbewerbsfähigkeit betont wird und damit die menschliche Kreativität als Voraussetzung von Innovation zwangsläufig eine zentrale Rolle spielen muss, gilt es, vermehrt Aktivitäten in Unternehmen zu setzen, um Mitarbeiter darin zu unterstützen, an (un-)bewusste Kundenwünsche zu denken.
Erfolgsfaktoren der Kreativität auf betrieblicher Ebene:
Personalwesen: Kreativität drückt sich nur höchst selten in Schulnoten aus; wichtiger als Zeugnisse ist daher das individuelle Leistungspotenzial.
Unternehmensinterne Mobilität: Nur der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz ist kreativ.
Unternehmensinterne Kommunikation: Gerade hochtechnologischer Fortschritt setzt die Koordination vieler Technologien voraus. Daher muss man verschiedene Spezialisten dazu bringen, über die Fachgrenzen hinweg zu kommunizieren und gemeinsam zu arbeiten.
Zielvorgaben: Kreativität benötigt Stellgrößen, in deren Rahmen sie sich bewegt.
Motivation: Kreativität braucht nicht nur Geld, sondern Freude und Anerkennung als Anreize.
Vorschlagswesen: Kreativität braucht ständige Befruchtung. Daher wird viel Wert auf ständige geistige Mitarbeit gelegt.
Streitkultur: Kreativität erfordert Widerspruch. Das Unternehmen fordert jeden Mitarbeiter auf, seine Gedanken und Ideen frei zu äußern.
Einstellung zu Fehlern: Wird ein Fehler gemacht, so ist die Suche nach der Ursache wichtiger als die nach dem Schuldigen. Aus Fehlern kann man lernen, man sollte nur nicht den gleichen Fehler zweimal machen.

Flexibilität: Kreativität erfordert Flexibilität. Fehler sind erlaubt, nicht aber das Festhalten daran.
Vertrauen: Kreativität setzt Vertrauen voraus. Das Unternehmen gibt seinen Mitarbeitern - innerhalb der vom Management festgelegten Rahmenbedingungen für die Produktion und das Budget - daher möglichst freie Hand, das zu tun, was sie für richtig halten.
Zeithorizont: Kreativität braucht Zeit. Nur, wer langfristig denkt, kann kurzfristig handeln. Forschung und Entwicklung: Unternehmen, die langfristig Gewinne erzielen wollen, müssen viel in Forschung und Entwicklung investieren.

3. KVP (KONTINUIERLICHE VERBESSERUNG): Für Unternehmen im globalen Wettbewerb wird die ständige Verbesserung und Innovation immer mehr zum Schlüsselfaktor für Erfolg oder Misserfolg. Durch immer kürzere Wissenshalbwertszeiten und Innovationszyklen rückt das Management neue Ideen in das Zentrum der unternehmerischen Führung. Auch für Regionen und Staaten gelten diese Rahmenbedingungen in zunehmendem Maße. Politischer Stillstand führt heute innerhalb kürzester Zeit zu einem Rückfall im Wettbewerb der Regionen. Geringeres Wirtschaftswachstum, höhere Arbeitslosigkeit und Budgetdefizite sind die unmittelbaren volkswirtschaftlichen Folgen. Somit ist die kontinuierliche Verbesserung heute und in Zukunft die Voraussetzung für Erfolg - das gilt für die öffentliche Verwaltung ebenso wie für die Unternehmen. Der Mensch sucht Sicherheit. Organisationen müssen laufend Antworten auf ein sich stets veränderndes Umfeld finden. Die erfolgreiche Anpassung und Entwicklungsfähigkeit ist das Kennzeichen lebendiger Systeme, und nur sie können dauerhaft Arbeitsplätze und Wohlstand - also Sicherheit - bieten. Laufende Verbesserungen existierender Prozesse und Produkte schaffen genau den (finanziellen) Freiraum, der für das Setzen der zukunftsgerichteten Initiativen notwendig ist.
Spokesman of the Board, SMS Elotherm GmbH, Remscheid Abstract
Skizze für Präsentation des Arbeitskreises "Industrie im Wandel - Chancen, Herausforderungen, Strategie" am Freitag dem 24. August 2007 in Alpbach

Buzzwords:
- Industrie,
- globale Trends,
- Zukunftsmärkte,
- Stärkung der Innovationspotentiale von Unternehmen
- Bedeutung von F&E Kooperationen für die Stärkung der Innovationspotentiale


Sehr geehrte Damen und Herren!

Betreffend die globalen Trends ist festzustellen, dass heute die Mitgliedsländer der EU 27 in Summe (Wirtschaft und öffentliche Hand) nur noch 25 % der globalen R&D Ausgaben investieren, die restlichen 75 % sind nicht europäisch. Vor 10 Jahren betrug dieser Wert für die EU noch rund 30 %. Die steigende Bedeutung der "neuen Technologieländern" in Asien basiert nicht nur auf deren raschen wirtschaftlichen Entwicklung und deren wachsenden Anteil am globalen GDP sondern an deren substantiellen Zuwächsen bei den Forschungsaufwendungen!

China wird die EU 27 in Kürze betreffend den globalen Share in Exporten von High-tech Produkten überholen. Betreffend Elektronik und Telekom liegt China bereits seit 2004 vor der EU und wird die USA im Jahr 2007 in dieser Sparte hinter sich lassen.

Die Hochtechnologie-Patentanmeldungen am europäischen Patentoffice (EPO) für China und Südkorea betrugen 2003 in der Sparte Kommunikationstechnologien bereits 11 % aller Patentanmeldungen.

Das europäische 3% Ziel
2005 haben die Mitgliedsländer der EU 27 nur 1,84 % des GDPs (gross domestic product) in Forschung und technologische Entwicklung investiert. Die aktuelle Hochrechnung der europäischen Kommission geht bei einem anhaltenden Negativtrend davon aus, dass Europa im Jahr 2010 weniger als 1,8 % des GDPs in Forschung investieren wird.

Die aktuellen Trends gehen davon aus, dass auf globaler Ebene im Jahr 2009 China das europäische Niveau (percentage GDP on R&D) erreicht haben wird und in den Folgejahren signifikant überschreitet.

Eine aktuelle Analyse der europäischen Performance betreffend die Innovationskraft und die Forschungsaufwendungen zeigt, dass innerhalb der EU rund 1 % des GDPs vom wirtschaftlichen Sektor für Forschung und Entwicklung aufgewandt wird. Dieser Wert wies innerhalb der letzten Dekade nur minimale Schwankungen auf.

In China und zu einem geringeren Grad in Japan sind die Steigerungsraten in den Forschungsinvestitionen der Wirtschaft wesentlich höher als in Europa.

Basierend auf den Wirtschaftsdaten 2004 ist festzustellen, dass der nichtöffentliche Sektor rund 64 % der gesamten Forschungsaufwendungen in den USA finanziert, verglichen mit 67 % in China und jeweils 75 % in Japan und Südkorea. Die Forschungsfinanzierung des nichtöffentlichen Sektors der EU beträgt 55 %!

Die wirtschaftliche Marktdynamik verglichen zwischen Europa und den Vereinigten Staaten von Amerika weist erhebliche Unterschiede auf. Ein Beispiel: 22 % der US Firmen, welche nun zu den globalen Top 1000 bezogen auf die Marktkapitalisierung gehören und nach 1980 gegründet wurden, stehen in Europa nur rund 5 % gegenüber. Die Dynamik in den einzelnen Industriesparten ist eine andere: Von den US Gesellschaften, welche nach 1980 gegründet und zu den globalen Top 1000 gehörend, sind 70 % dieser Informations- und Kommunikationsfirmen.

Ein anderes Thema ist das Venture Capital für den High-tech Bereich: für die Gründung und Wachstumsfinanzierung junger dynamischer Zukunftsunternehmen wurden 2005 in den USA an Venture Capital Investments rund 40 % mehr aufgewendet als in der EU investiert wurde. Speziell das early stage venture capital Volumen ist in den USA um 64 % höher als in den Mitgliedsländern der EU 27.

Soweit zu den groben globalen Trends und den Investitionsvolumina in China, der USA und Europa.

Die Europäische Kommission hat in einem Maßnahmenkatalog (Stichwort Barcelona 3 % Ziel) spezifische Finanzierungen für die Stärkung der technologischen Innovationskraft europäischer Unternehmen initiiert. Als Beispiel möchte ich hier das 7. EU Rahmenprogramm für Forschung, technologische Entwicklung und Innovation erwähnen, welches eine breite Palette an möglichen Forschungsthemen zwischen Forschung und Industrie zu einem hohen Ausmaß (bis zu 75% der Kosten) finanziert.


Auf der anderen Seite unseres Globus findet in Japan ein tief greifender Reformprozess betreffend die zukünftige Entwicklung der Region bis zum Jahr 2025 statt. Japan wird sich in den nächsten 20 Jahren mit folgenden Rahmenbedingungen auseinanderzusetzen haben (welche nicht unüblich zu den europäischen Herausforderungen sind):

A) eine rückläufige Bevölkerungsentwicklung und ein rapider Anstieg (proportional gesehen) der älteren Bevölkerung.
B) ein starkes Wirtschaftswachstum in Asien.
C) eine explosionsartige Entwicklung der Globalisierung.
D) eine rasche Weiterentwicklung der wissensbasierten Netzwerkgesellschaft.
E) Klimawandel und negative Umwelteinflüsse.
F) Vergrößerung des Abstandes zwischen den reichen und armen Nationen (die so genannte Nord-Süd Disparität).

Das Schlüsselkonzept Japans für die Zukunft lautet "Innovation 25".

Am 1. Juni 2007 hat die Regierung von Japan die long-term strategic guideline veröffentlicht. Drei große Themenkomplexe definieren diesen Zukunftsplan, wobei die Innovation und die durch die Innovation bewirkten Veränderungen einerseits im Bereich der Wissenschaft und Technologie, andererseits die Auswirkungen der Innovation im sozialen System Japans und deren Bedeutung für die Entwicklung der Humanressourcen im Mittelpunkt der zukünftigen Veränderung dieser Nation stehen.
Fünf Themengebiete wurden als die zukünftigen Aktionsschwerpunkte Japans in diesem Kontext bis 2025 definiert:

1) Long and Healthy Lives
(Sichworte sind hier: präventive personalisierte Medizin)

2) Safe and Secure Society
(help children, the elderly or handicapped to live a safe, secure and comfortable life; sowie die Entwicklung eines intelligenten Transportsystems, welches den Verkehrsstau minimiert, die CO2 Emissionen reduziert und die Anzahl der Verkehrsunfälle drastisch senkt.)

3) Society with Diverse Work Styles
(Stichworte: flexible und offene Arbeitsmärkte in Asien, autotranslating machines)

4) Society that Contributes Significantly to Resolving Global Environmental Issues
(In enger Interaktion zwischen der Regierung, der Öffentlichkeit und den großen Industrie-Corporations soll eine effiziente Energieverwendung neue Wege des Wassermanagements sowie eine Reduktion der globalen Erwärmung in weit größeren Ausmaß als heute umgesetzt werden. Die drei R's (Re-use, Reduce, Recycle) werden im täglichen Leben die bestimmenden Faktoren sein)

5) Society that is Open to the World
(der breite Einsatz von so genannten virtual reality technologies am Arbeitsplatz aber auch für die Privatsphäre und für kulturelle Veranstaltungen.)

Das Ziel all dieser Aktivitäten Japans ist eindeutig definiert: "Make Japan the World Leading Nation of Innovation".


Die Europäische Union hat dasselbe Ziel.
Anfang Juli 2007 veröffentlichte die Europäische Kommission eine Analyse zur Erneuerung der EU-Industriepolitik. Die EU bringt gute Leistungen im Warenhandel, ihr Exportanteil am Welthandel hat sich bei rund 15 % eingependelt. Aber Globalisierung betrifft nicht mehr ausschließlich den Handel mit Waren. Das Spektrum der Produktionsschritte, die von den Unternehmen gehandelt und ausgelagert werden, wird zunehmend größer, da IKT, organisatorische Innovationen und das steigende Qualifikationsniveau in Indien und China es den Unternehmen ermöglichen, ihre Wertschöpfungsketten aufzuteilen und auch Vorleistungsbereiche auszulagern. In diesem sich wandelnden Umfeld liegt der Wettbewerbsvorteil in der Optimierung der globalen Wertschöpfungskette. Dabei müssen die Unternehmen die wichtigen Teile der Wertschöpfungskette, etwa Innovation und kundenorientierte Produkte, kontrollieren, was zuweilen durch Cluster geschieht, die die Innovationsfähigkeit in Europa verankern. Darüber hinaus bieten die Unternehmen in zunehmendem Maße integrierte Lösungen an, die aus Bündeln von Dienstleistungen und Produktionstätigkeiten bestehen.

Die Europäische Union profitiert derzeit von einem kräftigen Wirtschaftswachstum und dem Anstieg von Beschäftigung und Produktivität, die von einer modernen und gut funktionierenden Industriepolitik unterstützt werden. Diese Politik besteht aus horizontalen und aus sektorbezogenen Initiativen, die bereits verabschiedet worden sind oder gerade durchgeführt werden. Die Globalisierung und der technologische Wandel werden sich aber voraussichtlich in den nächsten Jahren intensivieren. Außerdem muss sich die Industrie auch auf die Herausforderungen des Klimawandels einstellen und die Möglichkeiten neuer, energiesparender und ressourcenschonender Verfahren und Produkte nutzen.

Die europäischen Umweltindustrien sind mit ihren Technologien auf dem Weltmarkt führend, sie erwirtschaften einen Umsatz von rund 2,2 % des BIP der Europäischen Union und beschäftigen 3,4 Mio. Menschen. Dennoch verhindern ordnungspolitische und andere Hindernisse, dass die neuen Marktchancen voll genutzt werden können. Außerdem wird durch das Fehlen eines Binnenmarkts und eines globalen Konzepts für den Klimawandel der Markt für kohlenstoffarme und ressourcenschonende Produkte beschränkt. Die Grundprinzipien einer nachhaltigen Industriepolitik, die auf der starken Position der Unternehmen in der EU aufbaut, werden Anfang 2008 in einem Aktionsplan näher ausgeführt.

In den letzten Jahren hat sich die Globalisierung verstärkt. Durch das Sinken von Transaktions- und Kommunikationskosten in Verbindung mit einem schier unerschöpflichen Arbeitskräfteangebot, hohen Investitionsquoten und der steigenden Nachfrage und Produktion in aufstrebenden Volkswirtschaften ist der internationale Handel beflügelt worden. Von 2002 bis 2006 ist der weltweite Warenhandel jährlich um 17 % gewachsen; in den fünf Jahren zuvor hatte das Wachstum noch 3 % betragen.

Und betreffend die Technologische Entwicklung ist festzustellen: Die meisten Indikatoren für Innovation und für Forschung und Entwicklung (FuE) zeigen, dass die EU bei den Innovationen noch immer weit hinter den Vereinigten Staaten und Japan herhinkt, und zwar vor allem bei privater FuE. Die Initiative "Lead Market" (Leitmarkt) wird dazu beitragen, das Marktpotenzial für innovative Produkte freizusetzen, indem Hindernisse für die Entwicklung neuer Märkte beseitigt werden.


Gehen wir auf Ebene der einzelnen Mitgliedsstaaten der EU und sehen uns die jüngsten Ergebnisse der Studie von Ernst & Young (2007) betreffend die Attraktivität des Standortes Europa global an:
- Die fünf attraktivsten Investitionsstandorte 2007 sind China gefolgt von USA und Indien, Deutschland und Russland.
- Europa selbst konnte im vergangenen Jahr 3.531 Auslands-Investitionsprojekte verzeichnen (das entspricht einem Zuwachs von 15 % gegenüber 2005)
- Die beiden beliebtesten Ziele für Auslands-Direktinvestitionen in Europa sind Großbritannien und Frankreich, mit 19 bzw. 16 % aller Projekte.
- Die Attraktivität Westeuropas für ausländische Investoren hat 2007 deutlich abgenommen, ebenso die Attraktivität von Mittel- und Osteuropa.
- Dennoch behält Europa seine führende Position als attraktivste Region für ausländische Investoren und stellt fünf Länder unter den weltweiten Top-Ten.
- Das Interesse der so genannten BRIC Länder (Brasilien, Russland, Indien und China) an Europa nimmt stark zu: die Investitionen dieser 4 Länder in Europa erhöhten sich von 2005 auf 2006 signifikant.
- Im Bereich des Arbeitsmarktes führten internationale Investitionen in Europa im Laufe des Jahres 2006 zu 211.000 neuen Stellen, das entspricht einem Zuwachs von 8,3 % (gegenüber 2005). Durchschnittlich werden pro Investitionsprojekt 101 neue Arbeitsplätze geschaffen.
- In Mittel- und Osteuropa wurden "nur" 26 % der Investitionsprojekte durchgeführt, dort entstanden jedoch durch diese Projekte 51 % der neuen Arbeitsplätze.


Wer investiert in Europa?
Es ist ein interessantes Faktum, dass vor allem europäische und US-Unternehmen jene Firmen sind welche in Europa investieren. Rund 50,4 % der Investitionen in Europa werden innereuropäisch durchgeführt. Der Anteil Nordamerikas an den Direktinvestitionen in Europa sinkt markant: waren es im Jahr 2000 noch 46 % an den Auslands-Direktinvestitionen in Europa, so sind es 2006 nur noch 30 %. Der Anteil Asiens liegt 2006 bei rund 11,7 % und weist somit gegenüber dem Jahr 2002 (10,3 %) nur eine minimale Steigerung auf.

Europa verliert im Bereich Forschung und Entwicklung an Boden. Die USA belegt Platz 1 im internationalen Ländervergleich für F&E Attraktivität, verliert jedoch prozentuell gegenüber den Vorjahren, ebenso wie Deutschland auf Platz 2 mit einem Minus von 6 Prozentpunkten. An dritter Stelle liegt Großbritannien, Frankreich hat Position 4 verloren und ist auf den 7. Platz gerutscht. Aktuell liegt Indien auf Platz 4, gefolgt von Japan und China.

Lassen Sie mich am Ende meines Vortrags noch einmal kurz auf unsere regionalen Innovationssysteme in Centrope zu sprechen kommen.

Die Interaktion zwischen Wissenschaft und Wirtschaft ist nur eines der Kriterien für die globale Attraktivität eines Standortes. Die Anzahl der Exzellenzzentren oder Kompetenzzentren in jedem der Mitgliedsstaaten der Europäischen Union ist in den letzten Jahren signifikant angestiegen, begleitet von einer Reduktion der wirtschaftlichen Attraktivität der Länder im internationalen Wettbewerb. Allein Polen weist heute bereits 25 nationale Technologieplattformen auf und besitzt (nach letzter Zählung) 157 Exzellenz- und Kompetenzzentren, welche von der EU gefördert werden. Österreich hat eine neue Runde der Kompetenzzentren gestartet und die Ergebnisse der nationalen COMET-Ausschreibung werden unser nationales Innovationssystem für das nächste Jahrzehnt mitgestalten. Estland hat seine 4 strategischen Kompetenzzentren in denen mehr als 700 Personen arbeiten wieder in die Universitäten integriert und auch Russland hat als erklärtes Ziel in seinen föderalen Zielprogramm 2007-2012 die Stärkung der universitären Forschung. Die Russische Akademie der Wissenschaften verfügt übrigens über 450 Akademieinstitute mit mehr als 100.000 Angestellten. Daneben gibt es aktuell 58 staatliche Forschungszentren und zahlreiche weitere Forschungsinstitutionen.

Unser österreichisches Innovationssystem ist bereits heute zu einem derart hohen Ausmaß in das europäische und internationale Innovationssystem integriert, dass man sich dieses Faktum nochmals in Erinnerung rufen muss, wenn es um Investitionsentscheidungen oder den Zukauf neuer Technologien bzw. Technologiekomponenten geht. Die globalen Trends zeichnen sich eindeutig ab und die Zukunftsmärkte sind in den einzelnen Branchen für die nächsten drei bis hin zu fünfzehn Jahren absehbar.

Innovationen werden das treibende Element für die Veränderung der Wirtschaft und unserer Gesellschaft sein und getragen wird diese Veränderung durch die Kooperation zwischen Wissenschaft und Wirtschaft.

Ich danke für Ihre Aufmerksamkeit.
Vice President Innovation & Technology, Borealis AG, Vienna Abstract
I want to start by taking you back into the history of our industry. Borealis is a provider of plastic solutions for over more than 40 years. In the sixties and seventies, our industry consisted mainly out of national producers supplying their local markets. During the eighties and nineties, we saw a strong consolidation in Europe and USA leading to bigger companies competing in a European and American market on fairly leveled playing field. In the late nineties and early 2000, this was changed significantly through two key phenomena:

- the availability of low cost feedstock in the middle east
- the development of an enormous customer potential in Asia (China, India& )

This has changed the competitive situation significantly and has facilitated the growth of strong players in the industry such as Sinopec, Petrochina, Reliance, Sabic, NPC&

In Europe, we neither have the attractive feedstock nor do we have the fast growing customer base. This new competitive environment has encouraged us to review our strategy and reinforced our commitment to grow our activities in the Middle East and Asia as well as strengthen our Technology and Innovation capabilities.

We are convinced that Leadership in Innovation and Technology will secure our growth in MEA and our competitive position in Europe.
To strengthen our position in Innovation and Technology, we decided to develop our Innovation Center in Linz to the centre of our international R&D.

The important criteria to select an Innovation centre location are:

- The ability to build on a core of very experienced people already present versus a new grass root location
- A large recruitment base for people with a scientific or engineering background in the field of chemistry, polymers, physics&
- A network of universities to generate future employees and fundamental understanding through basic research
- A network of related industries, such as converters, machine manufacters and OEM s to allow close interactions between companies with different, but connected, business and competence areas
- A government funding system that supports and encourages applied R&D projects, where in closed cooperation between companies and universities, new technologies and knowledge is turned into innovative commercial products and applications.
- A government that has an industry policy that encourages and supports the creation of an active Innovation cluster in the region
- Easy and efficient access for international traveling to allow an opened approach to the world to connect with customers and researchers around the world.
- An international living environment with schools, daycare, networks which will allow us to build an international research population to bring the diversity needed for developing a leading position in the world of plastics.

When we in Borealis were reviewing the possible locations for the centre of our international research, we evaluated our different options against these different criteria. None of the locations matched all the above criteria. We selected the location that was complying best with these criteria and where we believe there is a strong commitment from the local government to maintain and enhance the industry policy mentioned above.
Technologiebeauftragter des Landes Oberösterreich; Geschäftsführer, RÜBIG GmbH & Co KG, Wels Chair
Projektmanagerin Innovation & Technologie, OÖ. Technologie- und Marketinggesellschaft m.b.H., Linz Coordination

Dipl.-Ing. Dr. Franz FREUDHOFER

Werksleiter, MAN Nutzfahrzeuge Österreich AG, Steyr

 Studium Wirtschaftsingenieur/Maschinenbau an der Technischen Universität Graz, Promotion auf dem Gebiet "Numerisch gesteuerte Maschinen"
  Leitung Arbeitsvorbereitung
1974 Eintritt in die Steyr-Daimler-Puch AG, Diverse Projektarbeiten, Leitung Strukturplanung, Leitung Werksplanung,
  Spartenleitung Produktion LKW
1990 Eintritt in die Steyr Nutzfahrzeuge AG, Leitung Produktionsplanung und -steuerung, Leitung Werksumstrukturierung,
2002 Ernennung zum Werksleiter und Zuerkennung der Gesamtprokura

Mag. Gerlinde PÖCHHACKER-TRÖSCHER

Geschäftsführende Gesellschafterin, Pöchhacker Innovation Consulting GmbH, Linz

1987-1989 "Alliance Française" in Paris und berufliche Tätigkeit im Exportbereich
1991-1992 Studium an der "Ecole de Management Européen" in Straßburg
  Universität Linz, spezielle Betriebswirtschaftslehren Organisation und Controlling
1989-1996 Studium der Betriebswirtschaft und Wirtschaftspädagogik an der Johannes Kepler
  eines wissenschaftlichen Journals, Marketing und Öffentlichkeitsarbeit
1992-1995 Research Institute for Symbolic Computation (RISC), Hagenberg: Administration
seit 1996 OÖ. Technologie- und Marketinggesellschaft m.b.H. (TMG), Linz
1996-1998 Standortmarketing und PR
1998-2005 Aufbau der oö. Cluster-Initiativen und Netzwerke
2003-2005 Strategisches Programm "Innovatives OÖ 2010" - Koordination
seit 2005 Geschäftsführung, Bereich Innovation und Technologie

Dipl.-Ing. Klaus PÖTTINGER

Präsident, Industriellenvereinigung Oberösterreich; Geschäftsführender Gesellschafter, Alois Pöttinger Maschinenfabrik GesmbH, Grieskirchen

 Studium des Wirtschaftsingenieurwesens Maschinenbau in Graz und des 1. Studienabschnittes Betriebswirtschaft
 Eintritt ins Familienunternehmen als technischer Leiter des Tochterbetriebes Bayerische Pflugfabrik in Landsberg
seit 1991 Geschäftsführender Gesellschafter der Muttergesellschaft - Alois Pöttinger Maschinenfabrik GesmbH in Grieskirchen (Funktion: Geschäftsführung Technik)
1996-2001 OPM Programm der Harvard Business School in Boston/USA
seit 1998 Vorstand der Industriellenvereinigung Oberösterreich
1999-2004 Vorsitzender der Höldrichsmühle
  Vizepräsident der Industriellenvereinigung Österreich
seit 2004 Präsident der Industriellenvereinigung Oberösterreich

Dr. Johann RINNHOFER

Spokesman of the Board, SMS Elotherm GmbH, Remscheid

1981-1988 Mechanical Engineering, Vienna University of Technology, Vienna
1989-1992 Veitscher Magnesitwerke AG, Vienna
1993-1997 Chief Executive Officer, Voest Alpine Mining & Tunnelling Australia Pty.Ltd., Sydney
1998-2006 Chief Executive Officer, MAERZ-Gautschi Industrieofenanlagen GmbH, Düsseldorf
2002-2006 Chief Operating Officer, Hochtemperatur Engineering GmbH, Wiesbaden
2006-2008 Chief Executive Officer, Austrian Research Centers GmbH, Vienna
2008-2012 Chief Executive Officer, Otto Junker GmbH, Simmerath

Wim ROELS

Vice President Innovation & Technology, Borealis AG, Vienna

 Started his career as development engineer in the field of Polyurethane foams at Recticel. He joined his present company, Borealis, in 1989 as a development and Technical Service Engineer in the field of moulding. During the past 18 years he has held several management positions such as: skill centre manager moulding, plant manager, research centre manager Finland, general manager Borealis Belgium and Vice President PO R&D. Since 2005, Wim is Vice President Innovation & Technology for the Borealis group. He currently leeds a Technology community of about 450 people at 3 Innovation Centres in Europe.

DI Günter RÜBIG

Technologiebeauftragter des Landes Oberösterreich; Geschäftsführer, RÜBIG GmbH & Co KG, Wels

 Studium Wirtschaftsingenieurwesen, Technische Universität Graz
1979-1986 BMW München
seit 1986 Geschäftsführer, RÜBIG GmbH & Co KG

Technology Forum

show timetable

23.08.2007

10:00 - 23:00Presentation of the three Christian Doppler Laboratories concerning allergiesCulture
10:00 - 12:00Technology brunch hosted by Tiroler ZukunftsstiftungSocial
13:00 - 13:20Welcome addressPlenary
13:20 - 14:00OpeningPlenary
14:00 - 16:00Global warmingPlenary
16:30 - 18:15The frontiers of science [in cooperation with the Institute of Science and Technology Austria]Plenary
20:00 - 21:30Looking insidePlenary
21:30 - 23:30Reception hosted by Alcatel-Lucent AustriaSocial

24.08.2007

09:00 - 18:00Junior Alpbach - Science and technology for young peopleBreakout
09:00 - 14:30Working Group 01: The risk and the new - 'risk governance'Breakout
09:00 - 14:30Working Group 02: The changing industrial landscape  challenges, opportunities, strategiesBreakout
09:00 - 14:30Working Group 03: Climate change and risk governance - the role of research, science and innovationBreakout
09:00 - 14:30Working Group 05: New initiatives and models of the 7th EU Framework Programme on Research to enhance European competitiveness - European technology platforms from the Austrian and the European points of viewBreakout
09:00 - 14:30Working Group 05: The end of IT-innovation - the growth opportunity for Europe?Breakout
09:00 - 14:30Working Group 06: The impact of climate change on mobility - challenges for infrastructure and private transportBreakout
09:00 - 14:30Working Group 07: Design by nature - nature's contribution to industrial progressBreakout
09:00 - 14:30Working Group 08: Smart WellbeingBreakout
09:00 - 14:30Working Group 09: The five sensesBreakout
09:00 - 14:30Working Group 10: Technology transfer in European regionsBreakout
09:00 - 14:30Working Group 11: The phenomenon of Second Life - the creation of a new world?Breakout
09:00 - 18:00Ö1 Children's University Alpbach - Science and technology for kidsBreakout
09:30 - 15:30Special event: Bulgaria and Romania as partners in EUropean science and researchBreakout
15:00 - 16:30Regions and global competitionPlenary
16:30 - 18:00The future - dream or realityPlenary
18:30 - 20:00The five sensesPlenary
20:00 - 23:30Reception hosted by the Province of Lower AustriaSocial

25.08.2007

09:00 - 10:00What changed?Plenary
10:00 - 11:00SecurityPlenary
11:30 - 12:00Junior Alpbach and Ö1 Children's University Alpbach 2007Plenary
12:00 - 13:00Science & technology, entrepreneurship & societyPlenary
13:00 - 13:20A look back and a view aheadPlenary
13:20 - 14:30Reception hosted by Microsoft AustriaSocial