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02: Technology Transfer: the Motor for Developing Locations

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Hauptschule
Breakout / Working Group
german language

This working group will deal with (industrial) locational development as well as the hypothesis that successful technology transfer is one of the most essential motors for the development of locations. The participants will report on experiences from their own personal environment (SME, industry, transfer institution, research) and from their own regions (Austria, Germany, USA). Finally, they will discuss and identify the factors that are decisive for technology transfer to be successful. From there we will deduce the necessary strategic and operative framework conditions that are essential for successful technology transfer to become a motor for developing locations. Here, we will especially take into consideration SME s since they constitute an essential employment factor in Austria (65% of all jobs in enterprises).

Speakers

Geschäftsführerin tecnet capital Technologiemanagement GmbH, St. Pölten Abstract
Die Unterstützung von Forschung und Entwicklung ist ein wesentlicher Aspekt der modernen Standortentwicklung. Die Erreichung der damit indirekt verbundenen Zielsetzung aus Innovationen nachhaltige Werte für den Standort zu generieren, kann jedoch häufig nicht nachgewiesen werden.

Einen möglichen Weg um den gap zwischen Innovationen und Wertgenerierung zu schließen stellt die Unternehmensgründung dar.

Im Beitrag wird anhand des Technologiekonzepts des Landes Niederösterreich dargestellt, welche Voraussetzungen nötig sind, um eine Basis für technologieorientierte Unternehmensgründungen zu schaffen.

Dabei wird speziell auf folgende Aspekte eingegangen:

Patent- und Technologieverwertung
Unterstützung von Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen bei der Sicherung und Verwertung geistigen Eigentums durch den Aufbau einer professionellen Verwertungsstrategie

Akademische Spinn-offs
Erhöhung sowohl des Potenzials an Unternehmensgründungen aus Universitäten, Fachhochschulen und außeruniversitären Forschungs- und Entwicklungseinrichtungen als auch der Erfolgswahrscheinlichkeit dieser Gründungen durch Steigerung der Technologie- und Wissensintensität sowie durch weitere unterstützende Maßnahmen des Technologietransfers

Seedfinancing
Bereitstellung von Risikokapital und damit gezielte Unterstützung von technologieorientierten und innovativen Unternehmensgründungen

In diesem Zusammenhang wird auch das Spannungsfeld zwischen öffentlichen Förderungen und marktwirtschaftlich kommerziellen Maßnahmen kritisch beleuchtet.
Head, Staff Group for Technology Transfer and Security Research, DG III - Innovation and Telecommunication, Federal Ministry for Transport, Innovation and Technology of the Republic of Austria, Vienna
Head, Institute for Strategic Management, WU (Vienna University of Economics and Business), Vienna Abstract
Netzwerkorganisationen für den Technologietransfer

Netzwerkartige Organisationsformen haben in den letzten Jahren eine stark zunehmende Bedeutung in vielen Wirtschafts- und Gesellschaftsbereichen erlangt. Ein wesentlicher Grund dafür ist, dass durch Netzwerkorganisationen der Zielkonflikt zwischen Effizienz und Flexibilität zumindest teilweise überwunden werden kann. Ein weiterer wichtiger Vorteil von Netzwerken ist ihre Vielgestaltigkeit und damit verbunden die Möglichkeit, mit Netzwerkorganisationen je nach ihrer Ausgestaltung unterschiedliche Ziele verfolgen zu können (u.a. Kostenvorteile, Risikoteilung, Know-how Zugang, Marktzugang, u.v.m.).

Grundsätzlich versteht man unter einem Netzwerk die institutionalisierte Zusammenarbeit von rechtlich selbstständigen, wirtschaftlich mehr oder weniger abhängigen Institutionen, die sich durch reziproke, überwiegend kooperative und relativ stabile Beziehungen zueinander auszeichnen. Netzwerke ermöglichen ihren Mitgliedern Effizienzvorteile durch (1) Informations- und Erfahrungsaustausch, der in dieser Qualität und Intensität über Markttransaktionen nicht möglich wäre, (2) wechselseitige Spezialisierung und (3) Poolung gleichartiger Aktivitäten. Gleichzeitige eröffnen Netzwerke ihren Mitgliedern im Vergleich zu anderen, starreren Formen der Verbindung (wie z.B. Fusionen oder Akquisitionen) erhebliche Flexibilitätsvorteile, weil aus Sicht der einzelnen beteiligten Institution die Mitgliedschaft reversibel ist und die Position im Netzwerk gestaltbar ist und weil aus Sicht des Gesamtnetzwerks die Anpassung an geänderte Erfordernisse relativ leicht durch die Veränderung der Netzwerkmitglieder und ihrer Beziehungen zueinander erfolgen kann. Gerade im wissenschaftsnahen Bereich hat das Arbeiten in Kooperationsnetzwerke eine lange Tradition und genießt daher auch eine hohe Legitimation bei den wichtigen Anspruchsgruppen (Akteuren).

Möchte man Netzwerke kategorisieren, empfiehlt sich vor allem zwischen zentral gesteuerten und nicht zentral gesteuerten Netzwerken zu unterscheiden. Für die gemeinsame Entwicklung und den Transfer von Technologien (technologischem Wissen) kommen prinzipiell sowohl von einem Unternehmen (Leitunternehmen) oder einem zentralen Netzwerkmanager (z.B. einem Clustermanager) geführte Netzwerke in Frage als auch emergent entstandene und evolvierende Netzwerke (z.B. regionale Netzwerke). Existiert ein zentraler Netzwerkmanager hat dieser üblicherweise folgende Aufgaben: 1) Selektion der Netzwerkmitglieder, 2) Strategieformulierung auf Netzwerkebene und Aufgabenverteilung zwischen den Mitgliedern, 3) Koordination der übergreifenden Aktivitäten, 4) Performance-Monitoring auf Ebene des einzelnen Mitglieds und des Gesamtsystems. Neben der Frage, ob ein zentrales Netzwerkmanagement installiert werden soll oder nicht, sind noch folgende weitere Konfigurationsparameter von hoher Relevanz: Anzahl der Mitglieder, Bindungsintensität, Redundanz der Beziehungen, Streubreite (Diversität in Bezug auf Technologien, Regionen, etc.) der Beziehungen. Je nach den externen Rahmenbedingungen und der Zielsetzung des Netzwerks kann die Netzwerkausgestaltung recht unterschiedlich ausfallen.

Technologieentwicklung und Technologietransfer finden bereits heute in einem hohen Ausmaß in Netzwerken statt, in denen höchst unterschiedliche Akteure sowohl projektbezogen als auch über einzelne Projekte hinaus vertrauensvoll zusammenarbeiten: Großunternehmen, Klein- und Mittelbetriebe, universitäre und außeruniversitäre Forschungseinrichtungen, staatliche Förderstellen und Venture Capital Geber sind dabei wichtige Netzwerkknoten. Gemeinsam bilden diese Akteure und die mannigfaltigen Beziehungen zwischen ihnen ein stark vernetztes interorganisationales Feld mit zahlreichen Sub-Clustern, das sowohl die Exploration neuer Technologien als auch den Transfer und die Exploitation bereits entwickelter Technologien ermöglicht. Zur optimalen Unterstützung von Explorationsstrategien sollten Netzwerke aus einer größeren Anzahl breit gestreuter Institutionen mit eher losen Beziehungen zueinander bestehen, während die effiziente Exploitation vorhandener Technologien durch eine geringe Zahl eng miteinander verbundener Institutionen aus dem gleichen oder angrenzenden Clustern des interorganisationalen Feldes begünstigt wird.

Wichtige praktische Beispiele für Netzwerke als Plattformen für Technologieentwicklung und -transfer sind multilaterale F&E-Allianzen zwischen Großunternehmen sowie zwischen einem Großunternehmen und mehreren kleinen und mittleren Zulieferbetrieben, F&E-Allianzen zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen, branchenbezogene (technologiebezogene) Cluster mit professionellem Clustermanagement, aber auch Technologie- und Wissenschaftsparks.

Für die Betrachtung von Aufgaben und Erfolgsfaktoren des Netzwerkmanagements sind zwei Ebenen zu unterscheiden: Die Gestaltung und Steuerung des Gesamtnetzwerks und die Gestaltung und Steuerung der Rolle (Position) des einzelnen Mitglieds im Netzwerk. Zwischen diesen beiden Ebenen kann sich durchaus ein Spannungsfeld ergeben, wenn Gesamtsysteminteressen und Einzelinteressen divergieren. Erfolgreiches Netzwerkmanagement schafft es, Partner zu selektieren und die Aufgaben zwischen den Partnern so zu verteilen, dass Konflikte minimiert und positive Verbundeffekte maximiert werden. Die Erfahrung zeigt, dass Institutionen und Routinen für die gemeinsame Planung, Koordination und Steuerung der Netzwerkentwicklung dafür eine wichtige Voraussetzung bilden.
Managing Director, WESTCAM Datentechnik GmbH, Mils bei Hall Abstract
 Technologietransfer  Motor der Standortentwicklung
aus der Sicht von WESTCAM , mit einer privatwirtschaftlichen Technologietransfer Einrichtung
 Technologie Transfer Tirol


Einleitung:
Innovationen sind die Grundlage für das Bestehen im globalen Wettbewerb  für Unternehmen wie für die gesamten Wirtschaftsregionen. Innovationen werden weitgehend von technologischen Entwicklungen getrieben und entstehen weniger im Zentrum von Fachgebieten, als vielmehr durch die Verknüpfung von Wissen und Erfahrung aus verschiedenen Technologien und Branchen.
Die fortschreitende Globalisierung führt zu einem noch nie da gewesenen Innovationswettbewerb, der wiederum einen enormen Innovationsbedarf verursacht.
Um diesem Innovationsbedarf gerecht zu werden wird es zukünftig unumgänglich sein, sich für externe Technologiepartner zu öffnen, sprich  OPEN INNOVATION .

- Beseitigung von  Barrieren zwischen Forschern und Umsetzern
- Hier bietet eine private wirtschaftliche Transferstelle als Vermittler im Vergleich zum direkten Technologietransfer viele Vorteile
- Hohe Anzahl an bestehenden Firmenkontakten
- Hohes Praxiswissen durch den täglichen direkten Kontakt mit den Anwendern
- Hohe Effizienz aufgrund des Kostendrucks
- Interdisziplinäres Know How
- Gutes Verständnis sowohl für Forschungspartner als auch für die Industrie

- Unterstützung von Klein- und Kleinstunternehmen
- Kleinstunternehmen sind eine wichtige Stütze unserer Wirtschaft, deshalb muss der Technologietransfer auch für diese Gruppe durch Sondermaßnahmen verstärkt werden
- Spezielle Förderprogramme und Rahmenbedingungen für Klein- und Kleinstunternehmen sollten stark erweitert werden  hier ist die öffentliche Hand gefordert
- Informationsoffensive und zentrale Beratungsstellen für Erstberatung und Transferunterstützung sind notwendig

- Änderung des Bewusstsein aller Beteiligten am Bsp. TechnoGate
- Beschreibung von TechnoGate (Entstehung, Erfolge, & )
- Integration von Forschungspartnern in Cluster
- Vorteile durch Vernetzung von interdisziplinären Partnern
- Bewusstseinsbildung: Die Clusterpartner als neue Chance für den Zugang zu neuen Märkten und Umsätzen zu sehen und nicht als Mitbewerb.
- Öffnung der Unternehmen und der Forschungseinrichtungen für den Technologietransfer ist unumgänglich
- Förderung der Bewusstseinsbildung durch Success stories
- Die neue Bedeutung von  not invented here in der heutigen Zeit


- TTT Technologie Transfer Tirol - Erfolgsmodell einer privatwirtschaftlichen Initiative zur Stärkung des Technologietransfers in Österreich
- Modellbeschreibung: Wie ist  Technologie Transfer Tirol® organisiert
- Vorteile durch dieses Modell als Schnittstelle für Technologietransfer zwischen der Forschung und der Industrie
- Doppelnutzung der Technologietransferstelle einerseits für den eigenen Bedarf an Innovationen und zum anderen als Anlaufstelle für Unternehmen auf der Suche nach Innovationen.
- Resümee über bisher umgesetzte Projekte mit Projektbeispiel
Vorsitzender des Vorstandes, OttoConsulting, LLC, Brooklyn Abstract
Technology transfer has always been the driving factor for new businesses, corporate growth, the creation of personal and regional wealth, and the general improvement of the standard of living. Today technology transfer is not only broadly recognized as an accelerator of economic development and growth, but is also supported accordingly. To a certain extent, the burden of driving the transfer processes more rapidly is forced upon start-ups and small and midsized companies which increasingly face faster-evolving new technologies, growing competition, and shorter product life-cycles. A significant encumbrance is the cost of technology transfer and new product commercialization. However, attentive governments are recognizing this dilemma. They provide seed funding, as the private sector refuses to risk investments in these very uncertain early stages of technology transfer. Special expertise and skills, rarely found, are required to validate, to plan, and to guide the transfer of an invention from the lab bench to a commercially profitable product.

People with knowledge and innovative spirit are the basis for successful technology transfer. Protection of intellectual property (IP) rights are a necessity. Teams of experts are a most valuable support to successful entrepreneurs who need them to compensate for their own lack of expertise. Finally, financial support is an inevitable prerequisite.

During recent years it has become ever more evident that public support has an increasingly decisive role in and impact on the progress and success of the transfer of technology. Well accepted traditional public technology transfer contributions are investments in education and incentives for collaborations between research institutions and industry, as well as incentives for corporate investments in research and development of new or improved products.

Beyond that, the U.S. government has recognized that formation of new businesses needs as much governmental attention as growth and expansion of established businesses. This recognition has been triggered, in part, by MIT technology transfer successes:

As early as the1930s the State of Massachusetts and the Town of Boston invested in the expansion of the Massachusetts Institute of Technology (MIT) under the condition that new technologies would be developed for and transferred to the local industry.

3% to 20% of MIT s annually received patents are, on average, being licensed each year to 20 to 40 new start-ups. In 1997 the Bank of Boston estimated that MIT start-ups had, up to that point, generated more than a million dollars in high-paid jobs. The annual revenues of the evolved companies were in the range of $230 Billion (up to 1980 the number of jobs generated was about 300.000 and the annual revenues were at that time about $10 Billion). MIT s Technology License Office (TLP) focuses solely on licensing of MIT IP. It supports spin-offs only through referrals to industry, venture capital, and other investors. MIT no longer has to become involved in other means of supporting their start-ups, since over the years a constructive and productive network of financial, legal, and infrastructure support systems have evolved, which are already waiting to support MIT entrepreneurs as soon as they express their intent in starting a company.

In order to broaden the success of MIT s technology transfer model, to accelerate the development of new products, and to, at the same time, obtain the most advanced equipment, services, and processes for its agencies, the Federal Government passed the Small Business Innovation Development Act of 1982. This Act requires that certain governmental agencies reserve a portion of their budget for the support of developments of new products in inventive and advanced small businesses. The developments are funded through the Small Business Innovation Research (SBIR) program.

The significance is that the SBIR grants represent early, pre-seed investments in small businesses and start-up companies. SBIR funds are given under the sole condition that a report will be delivered by the small business at the end of the project, describing the results and conclusions of the project. For this year, 2006, the agencies reserved a total of about $2 Billion for SBIRs

After a selection process these grants are made available in the form of contracts between the small businesses and the governmental agencies. Grants are dispersed in three phases: in Phase I up to $100,000 will be provided to demonstrate within six months the feasibility of novel solutions; in Phase II up to about $800,000 is available to perform prototype development within a two year period and to initiate corporate partnerships; in Phase III a corporate partner agrees to invest in the development of the product and its commercialization, and every corporate investment dollar will be matched by the government without further contingencies.

Business incubators are an additional, highly effective technology transfer support system in the U.S. The incubators provide start-ups not only with space but, more importantly, with relevant business expertise, contacts, and shared resources.

Only about twenty incubators existed in the U.S. in 1985. Since then, over 1,000 incubators have been established in North America. They have succeeded in guiding start-ups so that over 80% of the companies which evolve from incubators remain in business; they also tend to stay in the area (!). Since 1980 over 500,000 high-paid jobs were created by incubator tenants and about 250,000 supporting business jobs have come about in the communities surrounding incubators. In 2001 alone incubators have assisted more than 35,000 start-ups, providing full-time employment for nearly 82,000 workers and generating annual earnings of more than $7 billion.

One of the strongest state government supporters of incubators is Maryland, home to about 60 incubators with extremely well organized support systems. Maryland also pays building costs of new incubators, while counties and cities subsidize the annual operating budget. Such a strong and effective state and local government support is not found in many other states.

Monsanto is a rare example of industry-support for incubators: the Monsanto Foundation paid for a new incubator building on Monsanto premises; in addition, it pays for the incubator s staff and subsidizes the incubator operating expenses.

Governmental support of technology transfer through early pre-seed funds and incubators help entrepreneurs considerably. An even more effective technology transfer would be achieved if the government would also offer financial support to start-ups, small, and midsized companies in order to develop a well thought-through business plan. Well thought-through business plans are essential for the growth of these entrepreneurial companies, as they would minimize the risks of failure and would, in particular, prevent the waste of money and would avoid an unnecessarily extended time-to-market period. Above all, such plans would increase the confidence of private and corporate investors in the project and their interest in investing in and promoting it.
Stellvertretende Vorstandsvorsitzende, Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung (StW); Direktorin, Steinbeis-Transfer-Institut Technologie und Innovation, Stuttgart Abstract
In allen hochentwickelten Industrieländern hat die Fähigkeit zur Entwicklung, Aufnahme und Implementierung neuen Wissens und neuer Technologien herausragende Bedeutung für Wettbewerbsfähigkeit, Wachstum und Wohlstand erlangt. Besondere Herausforderungen ergeben sich dabei für die Wirtschaft aus zunehmender Komplexität, Interdisziplinarität und Dynamik, durch die die moderne, von der Wissenschaft getriebene Technologieentwicklung, vor allem im Spitzentechnologiebereich geprägt ist. In einem darüber hinaus durch globale Visionen und Strategien geprägten Standortwettbewerb wachsen die Anforderungen an die Professionalität und Flexibilität der Austauschbeziehungen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft.

Im Beitrag werden, ausgehend von einer kurzen Bestandsaufnahme, Anforderungen und Ziele erfolgreichen Technologietransfers zur Bewältigung des technologischen Strukturwandels dargelegt. Aus der Betrachtung der Spezifika wissensgenerierender und wissensverwertender Systeme wird die Notwendigkeit geeigneter Instrumente zur Gestaltung effizienter Transferbeziehungen zwischen Wissenschaft und Wirtschaft abgeleitet. Es werden die Chancen aufgezeigt, die sich durch geeignete Rahmenbedingungen und die Sicherung transferspezifischer Erfolgsfaktoren für einen, auf die Anforderungen des Kunden ausgerichteten und in den Wertschöpfungsprozess integrierten Technologietransfer, ergeben.
Geschäftsführer, TVM Capital GmbH, München
Ehemaliger Vizepräsident, Europäisches Forum Alpbach, Wien Chair
ITG Innovations- & Technologietransfer Salzburg GmbH, Salzburg Abstract Chair
Jedes Unternehmen hat sich in erster Linie auf den Markt zu konzentrieren und sich laufend zu positionieren, um im Wettbewerb bestehen zu können. Standortsicherung zeigt sich dann, wenn wesentliche Rahmenbedingungen gegeben und diese ausbaufähig sind. Zum Beispiel für den RHI  Feuerfest Konzern, in dem ich
33 Jahre tätig war, sind die wesentlichen Rahmenbedingungen: Eigene Lagerstätten, zur Verfügung stehende Energie, hochqualifizierte und motivierte Mitarbeiter, verträgliche Energie-, Transport- und Lohnkosten, große Anpassungsfähigkeit an die Marktbedürfnisse, F&E als Problemlöser sowie Entwickler neuer Produkte für den Kunden und Erfolgsfaktor für diesen.

Hiermit ist die größte Quelle für Innovationen der Kunde, vereint mit den eigenen Mitarbeitern. Hilfestellung für die Problemlösungen und Neuentwicklungen kann sehrwohl durch diverse Institutionen wie Universitäten, Max Plank- bzw. Fraunhofer Institut aber auch Kompetenzzentren und CD-Labors gegeben sein. Eine starke Orientierung erfolgt unter anderem auch durch den Wettbewerb. Mit der Tatsache, dass das Bessere des Guten Feind ist, steht natürlich der Wettbewerb auch als Ideenbringer an vorderster Stelle.

Die heutige technische Laborausstattung lässt bei Prozessorientierten Produkten keine Geheimnisse mehr zu. Sie ermöglicht hier in der Tat den besten Technologietransfer. Es passiert nicht selten, dass vom Mitbewerber verbesserte Konkurrenzprodukte auf dem Markt gebracht und von der Konkurrenz wieder aufgegriffen werden, um als neu entwickelte Produkte wieder auf den Markt zu kommen.

Eine gesunde Standortentwicklung ist erfolgsorientiert, es ist daher dem Gewicht der Rahmenbedingungen immer höchste Aufmerksamkeit zu schenken.
Stabsstelle Technologietransfer, ARC Seibersdorf research GmbH, Seibersdorf Coordination

Dipl.-Ing. Dr. techn. Doris AGNETER

Geschäftsführerin tecnet capital Technologiemanagement GmbH, St. Pölten

 (nunmehr aws Austria Wirtschaftsservice GmbH, Wien)
1990-2002 FGG Finanzierungsgarantie-Ges.m.b.H/Ost-West-Fonds, Wien
1990-1994 Projekt- und Unternehmensanalyse (Corporate Finance)
1995-1999 Eigenkapitalgarantien
1999-2001 Leitung Abteilung Eigenkapital/Venture Capital der FGG,
2002 Leitung des Garantiebereichs der FGG
2002-2005 RZB Private Equity Holding AG, Wien, Vorstand Raiffeisen Centrobank AG, Wien, Abteilungsleitung Private Equity, Prokurist
2003-2005 Centro Property Holding AG, Wien, Vorstand
seit 2005 tecnet capital Technologiemanagement GmbH, St.Pölten, Geschäftsführer tecnet equity Technologiebeteilungs-Invest AG, St. Pölten, Vorstand
  NÖ Beteiligungsfinanzierungen GmbH, Wien, Geschäftsführer
seit 2006 NÖ Bürgschaften GmbH, Wien, Geschäftsführer

Mag. Dr. Gernot GRIMM

Head, Staff Group for Technology Transfer and Security Research, DG III - Innovation and Telecommunication, Federal Ministry for Transport, Innovation and Technology of the Republic of Austria, Vienna

1975-1980 Studium der Rechtswissenschaften in Graz
1980 Eintritt in den Bundesdienst
1982 Bundeskanzleramt: umfassende Landesverteidigung
1983 Bundesministerium für öffentliche Wirtschaft und Verkehr, Assistent der Sektionsleitung
1985 Bundesministerium für öffentliche Wirtschaft und Verkehr, Leiter der Aussenwirtschaftsabteilung
1990 Aufsichtsratspräsident der Austrian Rail Engineering
ab 1998 Aufbau und Begleitung von Infrastrukturexportclustern in den Infrastrukturbereichen Energie/Umwelt/Gesundheit/Sicherheit
2000 BMWA Aussenwirtschaft
2001 BMBWK Aufbau und Geschäftsführung des Bundesinstituts für internationalen Bildungs- und Technologietransfer
seit 2004 Aufbau und Programmverantwortung für das nationale Sicherheitsforschungsförderungsprogramm, Vertretung Österreichs beim Europäischen Sicherheitsforschungsprogramm
seit 2005 BMVIT Leitung der Stabsstelle für Technologietransfer und Sicherheitsforschung

Dr. Univ.-Prof. Werner H. HOFFMANN

Head, Institute for Strategic Management, WU (Vienna University of Economics and Business), Vienna

1988 Sponsion zum Magister der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften an der Wirtschaftsuniversität Wien
1988-2011 Geschäftsführer, Österreichisches Controller-Institut
1990 Promotion zum Doktor der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften, Wirtschaftsuniversität Wien
seit 1991 Gründer und Geschäftsführender Gesellschafter, Contrast Management-Consulting
2001 Habilitation zum Universitätsdozenten, Wirtschaftsuniversität Wien
seit 2001 Vorsitzender der Geschäftsführung, Contrast Management-Consulting
seit 2008 Professor für Unternehmensführung, Wirtschaftsuniversität Wien
seit 2011 Institutsvorstand, Institut für Strategisches Management, Wirtschaftsuniversität Wien
seit 2013 Vorsitzender des Aufsichtsrats, Österreichisches Controller Institut

Ing. MBA Norbert MÜHLBURGER

Managing Director, WESTCAM Datentechnik GmbH, Mils bei Hall

1978 HTL für Werkzeug- und Formenbau
1979-2005 Offizier der Reserve beim österr. Bundesheer
1980-1990 Leitende technische Funktion in diversen Unternehmen in Deutschland und Österreich
1990 Gründung der Firma Westcam, bis jetzt Geschäftsführer
1990 Gründung der WESTCAM Datentechnik GmbH
1995 Gründung der WESTCAM Fertigungstechnik GmbH
2002 Gründung der WESTCAM Projektmanagement GmbH
2002-2004 Executive MBA Donauuni Krems

Dr. techn., EMBA Otto PROHASKA

Vorsitzender des Vorstandes, OttoConsulting, LLC, Brooklyn

1988-1994 OttoSensors Corp., Cleveland, OH; Founder, Chairman and VP Technology. Headed development of micro-sensor devices for on-line blood gas monitoring; supervised mass-production manufacturing facility; planned business strategy; raised start-up funds.
1994-1998 Giner, Inc., Waltham, MA; Biomedical R&D and business planning.
1998-2003 PerkinElmer Life & Analytical Sciences, Shelton CT; Acquisition of new technologies; internal business planning; product development with cross-functional teams and customers.
2003-2005 Executive MBA Study and Consulting
 Academic positions in Austria, Germany, The Netherlands, USA.
since 2006 OttoConsulting LLC., Brooklyn CT.; Founder and President; Consulting on validation and commercialization of technologies, on business and incubator planning, on corporate partnership formation, and on finance and start-up fund raising. Clients: University of Connecticut: technology transfer; Putnam, CT: incubator set-up; Austrian Research Centers: technology transfer.

Dr.-Ing. Sylvia ROHR

Stellvertretende Vorstandsvorsitzende, Steinbeis-Stiftung für Wirtschaftsförderung (StW); Direktorin, Steinbeis-Transfer-Institut Technologie und Innovation, Stuttgart

 Studium Maschinenwesen an der TU Dresden, Fachrichtung Werkstoffwissenschaften
1973-1991 wissenschaftliche Mitarbeiterin der Akademie der Wissenschaften
1991-1995 EU-Stabstelle am NMI (Naturwissenschaftliches und Medizinisches Institut) Reutlingen
seit 1995 Steinbeis-Stiftung
seit 1999 Professorin, Steinbeis-Hochschule, Berlin
seit 2002 Direktorin Steinbeis-Transfer-Institut Technologie und Innovation
seit 2002 Mitglied der Geschäftsleitung Steinbeis GmbH&Co. KG für Technologietransfer
seit 2004 stellvertretende Vorstandsvorsitzende Steinbeis-Stiftung

Dr. Helmut SCHÜHSLER

Geschäftsführer, TVM Capital GmbH, München

 formerly a member of the senate of the Hermann von Helmholtz-Gemeinschaft Deutscher Forschungszentren (HGF)
 Supervisory Board Member of: Curacyte AG (Munich, Jena), Develogen AG (Göttingen), Ingenium Pharmaceuticals AG (Munich), Intercell AG (Vienna), Morphochem AG (Munich), and SelectX, Inc. (Worcester, MA)
 Member of the Supervisory Board of Garching Innovation GmbH, the technology transfer institution of the Max Planck Society, and of Ascenion GmbH, the technology transfer organisation of several HGF institutes
1988-1989 Investment Manager at Horizonte Venture Management in Vienna

Dipl.-Ing. Dr. Erich GORNIK

Ehemaliger Vizepräsident, Europäisches Forum Alpbach, Wien

1963-1968 Studium, Technische Physik, Technische Universität Wien
1968 Diplom, Technische Universität Wien
1972 Doktor, Technische Wissenschaften, Technische Universität Wien
1975-1977 Forschungsaufenthalt, Bell Laboratorien Holmdel, USA
1976 Lehrbefugnis für das Fach "Physikalische Elektronik", Technische Universität Wien
1979-1988 o. Universitätsprofessor für Experimentalphysik, Leopold-Franzens-Universität Innsbruck
1988-1993 C4-Professor für Halbleiterphysik, Technische Universität München
1988-1993 Direktor, Walter-Schottky-Institut, Technische Universität München
seit 1993 o. Universitätsprofessor für Festkörperelektronik, Technische Universität Wien
  Zahlreiche Auslandsaufenthalte und Gastprofessuren
2003-2008 Geschäftsführer, Austrian Research Centers GmbH - ARC

DI Dr. Wolfgang PÖHL

ITG Innovations- & Technologietransfer Salzburg GmbH, Salzburg

1974-1980 Managing Director MAGNOMIN Thessaloniki
1980-1985 Werksdirektor RADEX Radenthein
1985-1987 Technischer Vorstand der RADEX
1987-1993 Vorstandsvorsitzender der RADEX -Austria
1993-1994 Stv. Generaldirektor der Veitsch-RADEX
1994-1998 Tech. Vorstand der Heraklith AG
1999-2003 Rektor der Montanuniversität Leoben (MUL)
2004 Unternehmensberatung

Technology Forum

show timetable

24.08.2006

10:00 - 12:00Technology Brunch sponsored by Tiroler ZukunftsstiftungSocial
11:00 - 22:00Presentation CD-Laboratory "Biomechanics in skiing"Culture
13:00 - 13:30Welcome by the OrganisersPlenary
13:30 - 14:00Welcome StatementsPlenary
14:00 - 15:00OriginsPlenary
15:30 - 17:30Competition for TalentPlenary
19:00 - 20:15Research at the Cutting EdgePlenary
20:15 - 21:30Science and Research Models and Best PracticePlenary
21:30 - 23:30Evening Reception sponsored by Alcatel AustriaSocial

25.08.2006

09:00 - 18:00Junior AlpbachBreakout
09:00 - 15:00Working Group 01: Science and Technology in Sport: Challenge for Industry and Benefit for PeopleBreakout
09:00 - 15:00Working Group 02: Technology Transfer: the Motor for Developing LocationsBreakout
09:00 - 15:00Working Group 03: Convergence and Complexity in TechnologyBreakout
09:00 - 15:00Working Group 04: Convergence and Excellence in ScienceBreakout
09:00 - 15:00Working Group 05: Innovative Telematics Systems in Intermodal TransportBreakout
09:00 - 15:00Working Group 06: Changes in Technology and Natural Sciences - Is Our Tertiary Education System Still Up to Date?Breakout
09:00 - 15:00Working Group 07: High-performance Materials from Nature as an Opportunity for Economic GrowthBreakout
09:00 - 15:00Working Group 08: The Reassuring HabitatBreakout
09:00 - 15:00Working Group 09: Energy Security - the Case of Hydro CarbonsBreakout
16:00 - 17:15Convergence and Complexity in Science and TechnologyPlenary
17:15 - 18:00Faith and SciencePlenary
19:00 - 20:00Atom and Eve - an Alpbach MinioperaCulture
20:00 - 23:30Reception sponsored by the Province of Lower AustriaSocial

26.08.2006

09:00 - 10:00Energy and SecurityPlenary
10:00 - 10:30Alpbach 2006 - Resumée Junior AlpbachPlenary
11:00 - 12:30Science and DemocracyPlenary
12:30 - 13:30The Universe is a Strange PlacePlenary
13:30 - 14:30Farewell Reception sponsored by Microsoft AustriaSocial