Whereas innovation culture as usual describes new ways of acting, processes and business models, people usually look for security in past successes and less in future opportunities. This working group will investigate the conflict of interests between continuity and change and (necessary) breaks, aiming to identify key elements decisive for bringing successful innovation cultures into being. The focus group for this working group comprises enterprises, research institutes and intermediates.
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Brigitte NAGLER
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Geschäftsführerin, artec | Forschungszentrum Nachhaltigkeit, Universität Bremen |
Abstract
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| "Innovationsfähigkeit von Unternehmen stärken" ist seit Jahren Ziel und Programm vieler Forschungs- und Beratungsprojekte. Inzwischen sind lange Listen sogenannter kritischer Erfolgsfaktoren und viele Gute-Praxis-Beispiele für erfolgreiche Innovationskulturen entstanden. Den Beschäftigten wird dabei eine große Bedeutung für das Gelingen betrieblicher Veränderungsprozesse zugeschrieben. Sie sind es, die über umfangreiches Erfahrungswissen verfügen, ihre Ideen und (Verbesserungs-)Vorschläge werden gebraucht; ihr Engagement und ihre Veränderungsbereitschaft sind wichtige Faktoren in Veränderungs-/Innovationsprojekten. Es sind aber auch die Beschäftigten, die neue Arbeitsanforderungen bewältigen müssen. Ob Widerstand gegen oder Begeisterung für Innovationen im Vordergrund stehen hängt wesentlich von den Erfahrungen ab, die (Teil-)Belegschaften mit Veränderungs-/Innovationsprozessen machen bzw. bisher gemacht haben. Ebenso ist von Bedeutung in welcher Weise Erfolgsfaktoren der Partizipation, Fairness und Gerechtigkeit, Reziprozität und Vertrauen betrieblich umgesetzt wurden bzw. aktuell berücksichtigt werden. Befunde aus arbeits- und organisationswissenschaftlicher Sicht weisen darauf hin, dass verlässliche Strukturen und Handlungsroutinen dazu beitragen können, Stabilität und Wandel sowie Geben und Nehmen in beiderseitigem Interesse auszubalancieren. |
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Julian RIESS
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Geschäftsführer, RIESS KELOmat GmbH, Ybbsitz |
Abstract
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Riess Kelomat ist Österreichs führender und einziger Hersteller von Kochgeschirr. Im vergangenen Jahrhundert war Erfolgsrezept, auf Tradition und Bewährtes zu setzen. Mit der Übernahme von Kelomat, Hersteller von Edelstahl- und Schnellkochtöpfen, im Jahr 2001 wurde das Sortiment erweitert. Ab 2007 wurde deutlich, dass im Bereich Emailgeschirr eine Wachstumsstrategie notwendig ist. Informationen aus einer durchgeführten Marktforschung sowie Informationen von erfolgreichen Kooperationen anderer Unternehmen mit Designern waren weitere Auslöser für einen Wandel.
Es folgte die bewusste Entscheidung junge Designer für ein neues Sortiment zu beauftragen, um eine Serie für heutige Bedürfnisse - ökologisch, städtisch, designorientiert - zu kreieren.
Die Auswahl geeigneter Designer erfolgte im Rahmen eines Wettbewerbes nach einem aus der Marktforschung abgeleiteten Briefing. Designveranstaltungen der Universität für angewandte Kunst in Wien, die Designweeks und die Kreativagentur Departure haben dem Unternehmen den Designermarkt zugänglich gemacht und wesentlich dazu beigetragen, zu erkennen, welche Designer auf welchem Gebiet tätig und erfolgreich sind. Riess Kelomat konnte auch im Vorfeld Erfahrungen mit bekannten Designern wie Tom Dixon mit Auftragsarbeiten oder Polka mit experimentellem Design sammeln.
Als Gewinner des Wettbewerbes gingen das junge Designduo Dottings mit dem klassisch modernen Entwurf für Kochgeschirr und Vorratsdosen, genannt AROMAPOTS und KITCHENMANAGEMENT, hervor.
Im Designprozess wurden bisherige technische Grenzen und Annahmen im Marketing in Frage gestellt. Die Designer absolvierten zudem zu Beginn des Projekts ein "Werkpraktikum" welches ihnen ermöglichte, in Kürze einen hohen Wissensstand über Technik und Fertigung zu erlangen.
Barrieren für das Projekt waren die Angst vor zu hohen Investitionskosten bei gleichzeitiger Unsicherheit des Erfolges. Dies konnte durch genaue Planung des Prozesses und exakte Projektorganisation überwunden werden. Das Projekt wurde in kleine Schritte mit überschaubaren Kosten unterteilt und vor jedem Schritt eine Entscheidung getroffen, ob und wie weitergemacht wird. Unsicherheiten konnten auch durch gezielte Fragestellungen in der Marktforschung verringert werden. Weiters wurden die Prototypen ein halbes Jahr vor Markteinführung und vor größeren Fertigungsinvestitionen im Rahmen der Vienna Designweek vorgestellt. So konnte das Design in einigen Punkten noch verbessert werden.
In weiterer Folge führten fertigungstechnische Probleme zu Stillständen und Konflikten, es mussten von beiden Seiten immer wieder neue Wege und auch Kompromisse gesucht werden.
Schlüsselelemente des Erfolgs waren die Auswahl der geeigneten Designer, die wechselseitige Akzeptanz und das Vertrauen aller Projektmitarbeiter und Designer sowie die offene Kommunikation und Organisation des Projektes. Auch die Zusammenarbeit mit den Designern nicht nur im Bereich Produktdesign im engeren Sinn sondern auch bei Verpackung, Werbung und Verkaufsförderung waren wichtige Faktoren für den Erfolg.
AROMAPOTS und KITCHENMANAGEMENT von Riess haben nicht nur am Markt Erfolg, sie haben auch Designpreise gewonnen und sind in Designmuseen vertreten. Durch diese Kooperation konnte die Marktposition von Riess gestärkt und neue Märkte erschlossen werden, kurz: Riess Kelomat wurde ein design-und zukunftsorientiertes Unternehmen. |
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Matthias WEBER
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Head of Center for Innovation Systems and Policy, AIT Austrian Institute of Technology GmbH, Vienna |
Abstract
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Finanzielle Anreize, institutionelle Rahmenbedingungen und die für Innovation notwendige Wissens- und Kompetenzbasis stehen im Zentrum der Debatten über Innovation und Innovationspolitik, während andere wichtige Determinanten (erfolgreicher) Innovationen häufig ausgeblendet blieben. Weiche Faktoren wie die Offenheit für Veränderungen, die Bereitschaft und Fähigkeit mit Risiken und Ungewissheiten umzugehen, die Wertschätzung für schöpferische Leistungen oder die Anerkennung, die unternehmerischem Handeln zu Teil wird, sind wichtig für die Innovationsfähigkeit eines Landes. Dass sie nicht zuletzt in der politischen Debatte unterbelichtet bleiben hat unter anderem damit zu tun, dass die vielschichtigen Facetten dessen was wir unter Innovationskultur verstehen nur schlecht erfassen und messen können.
Vor diesem Hintergrund wird in dem Vortrag zunächst eine Eingrenzung des Begriffs der Innovationskultur vorgenommen, sowie eine Positionierung im Rahmen anderer wichtiger Innovationsdeterminanten. Vor diesem Hintergrund werden internationale Erfahrungen und Forschungsergebnisse zur Rolle und zur Stimulierung von innovationsfördernden Aspekten der Innovationskultur zusammengetragen. Der Analyse liegt die These zugrunde, dass die Innovationskultur ein wesentlicher beschränkender Faktor für die Innovationsfähigkeit eines Landes ist. Dementsprechend können instrumentelle Bemühungen zur Stimulierung von Innovation ihre Wirksamkeit nur soweit entfalten wie es die vorherrschende Innovationskultur erlaubt; ein Argument, das vor dem Hintergrund der österreichischen "Innovation Leader" Debatte von hoher Relevanz ist.
Besonderes Augenmerk wird dabei auf jene Aspekte gelegt, die in der österreichischen Debatte nur selten angesprochen werden. Diese sollen als Anstoß für eine Diskussion darüber dienen, ob und welche dieser Faktoren größerer Aufmerksamkeit bedürfen und wie zu einer Verbesserung beigetragen werden könnte. Die internationalen Erfahrungen mit der Entwicklung einer Innovationskultur liefern dafür Anregungen. |
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Klaus WOLTRON
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Managing Partner, Minas Beteiligungs- und Management GmbH, Wien |
Abstract
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Der Autor berichtet aus einem Berufsleben, das ihn über Positionen in Forschung,
Projektmanagement, Produktionsleitung und Sanierungsaufgaben weltweit umtrieb, an die Spitze international tätiger Großfirmen verschlug und letztendlich zum selbständigen Unternehmer und Förderer junger, innovativer Firmen werden liess. Immer war es sein zentrales Interesse, in seinem jeweiligem Aufgabengebiet Neues, Unerprobtes, Zukunftsträchtiges zu erkunden, zu erforschen, umsetzungsreif zu machen, zu organisieren und - am allerwichtigsten - mit einer lebendigen Struktur auszustatten. Immer kam es darauf an, für ambitionierte Menschen eine Atmosphäre zu erschaffen, in welcher deren Kräfte und Fähigkeiten sich optimal entfalten und harmonisch zusammenspielen konnten.
Innovative Gruppen zeichnen sich u.a durch folgende Kriterien aus:
- Klare, ambitionierte, aber nicht unrealistische Ziele
- Begeisterung
- Erhöhtes Lebensgefühl
- Sicherheit in der Gruppe
- Ansporn durch Anerkennung
- Enge interdisziplinäre Kooperation und Kommunikation
- Hohe Frustrationstoleranz
- Das Menschenrecht auf Irrtum
Die Kunst (nicht Wissenschaft!) besteht dabei darin, die Menschen zu verstehen und ihnen - Ziele, Regeln und eine berechenbare Umwelt zu vermitteln, in welcher sie gemeinsame Interessen in einer Weise erreichen können, in der sich auch ihre ureigenen Wünsche und Egoismen wieder finden. |
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Maria BENDL
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Head, Department of Research and Technology, Austrian Federal Ministry for Digital and Economic Affairs, Vienna |
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Chair |
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Klaus PUCHBAUER-SCHNABEL
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Staff Member, Department C1.10 - Research and Technology, Federal Ministry of Economy, Family and Youth, Vienna |
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Coordination |
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Corinna WILKEN
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Programmleiterin, Forschungskompetenzen für die Wirtschaft, sowie Expertin, Laura Bassi Centres of Expertise, Bereich Strukturprogramme, Österreichische Forschungsförderungsgesellschaft mbH (FFG), Wien |
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Coordination |
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